提升团队战斗力的五个加速器

在这本技巧高度浓缩和见解深刻有力的书中，克里斯蒂娜·考弗曼给了一个系统化的方法来创建她所说的精明团队。
《提升团队战斗力的五个加速器》全书分为三个部分：
第一部分解释了为什么需要精明团队；
第二部分着重描写提升团队战斗力的五个加速器——专注力、清晰度、问责制、影响力和可持续能量；
第三部分介绍了如何建立自己的精明团队。

克里斯蒂娜·考弗曼，企业管理咨询师、神经学家、纽约时报畅销书、福布斯网专栏作家。
35年来，考弗曼曾担任过36家创业企业的董事或顾问；作为风险投资家曾投资过包括谷歌在内的200家初创企业；还为700多家财富1000强企业和300多家中小企业提供过咨询；考弗曼还曾就职于微软、苹果、甲骨文等公司；曾为克林顿政府和布什政府提供过企业管理咨询。
此外，她还经常在早安美国、CNN、CNBC、福布斯网等媒体上露面，斯坦福商学院还曾经对她的管理理念做过两次专题研究。

序 /马歇尔·戈德史密斯 / Ⅰ
引言 /我的承诺：精明团队的投资回报率 / Ⅲ
［第一篇］
为什么需要精明团队
第一章你的团队为何止步不前？ / 3
你的团队一直在进步吗？ / 4
扼杀团队进步的三大错误 / 5
搞不定人，你怎么带团队？ / 9
团队高速发展的五个加速器 / 10
第二章掌控大脑，才能创造高绩效 / 16
大脑的生存本能会抗拒改变 / 17
每个人都可能陷入“幼兽状态” / 20
命令与控制型领导早已过时，愿景才能驱动人才 / 22
聪明鱼取胜还是大鱼取胜？ / 23
为你的团队“量身定制”文化和信念 / 24
［第二篇］
提升团队战斗力的五个加速器
第三章专注力：双鸟在林，不如一鸟在手 / 33
生命有限，不要将时间浪费在低价值活动上 / 33
活在当下 / 34
员工公式：安全感+归属感+自信心=信任 / 36
提出问题而不是下达命令 / 37
案例：长期不和的创始人 / 38
第四章清晰度：直奔目标才是真正的执行 / 42
保证团队目标清晰，并得到所有成员的认同 / 43
清晰度的三个维度：语言、计划、意图 / 44
详细而准确地阐明工作要求 / 45
设置明确的团队计划，点燃成员的激情 / 46
使命、愿景和价值观 / 47
每次开会都应该议程明确、简短愉快 / 53
案例：被蒙在鼓里的CEO / 55
第五章问责制：责任永远大于能力 / 62
问责制是精明团队的DNA / 62
把丑话说在前面，明确指出不负责任的后果 / 63
分解目标，将每个环节责任到人 / 64
案例：不会分解目标，就难有清晰的行动路线图 / 65
通过成员的工作汇报洞察团队进展 / 68
怎样奖励，下属才积极；怎样惩罚，下属才合作 / 71
员工不尽责，是能力不足还是故意为之？ / 73
第六章影响力：认同和追随 / 78
影响力是指你可以激励多少人而不是可以命令多少人 / 79
将自己想象成羚羊，而不是狮子 / 80
是以强权操控他人，还是凭心理图式感化他人？ / 81
案例：不能授权就只有死路一条 / 84
影响力的先决条件：融洽的关系 / 87
处世灵活，获取即时影响力 / 89
案例：胡萝卜加大棒 / 91
话说对了，事就成了 / 92
元程序：换位思考更能让你获得认同 / 93
案例：元程序不匹配的CEO和CFO / 104
更多的案例 / 106
第七章可持续能量：能量决定领导力 / 114
找准你的能量分配点 / 115
案例：惯于指挥和控制的CEO / 116
好钢用在刀刃上，在你能量最强大的时候做高价值的事 / 118
聚焦结果远好过聚焦问题 / 118
人类的三种默认角色：受害者、拯救者、迫害者 / 122
案例：有才华的拯救者 / 124
［第三篇］
建立自己的精明团队
第八章团队变革的三大要素 / 131
关注核心问题，而非表象 / 131
要素1：影响团队变革的六大因素 / 132
要素2：定位团队现状和期望目标 / 137
要素3：变革五过程：抗拒、嘲讽、有用、习惯和新标准 / 140
同舟共济：与团队成员共同经历变革的阵痛 / 142
第九章让团队持续高效的四大因素 / 148
精明团队必须具备的四大要素 / 148
五招教你有效建立学习型团队 / 150
精明团队金字塔 / 151
第十章精明团队的阻碍之创始人综合征 / 157
创始人综合征的五宗罪 / 157
当团队发展到一定阶段，领导人也会成为发展的阻力 / 159
案例：尊重、强化个人发展的AA公司 / 160
第十一章精明团队的阻碍之搞小团体、暗中拆台和效率低下 / 167
不变革的团队宛如汽车前灯照射下的鹿 / 168
“我们一直是这样做的”之对与错 / 168
案例：创始人互相拆台的BB公司 / 169
第十二章精明团队的阻碍之对的人，错的岗位 / 175
团队文化混乱将导致信任危机 / 175
对的人，错的岗位（加上碰不得的人） / 176
案例：入职培训不当和裙带关系充斥的CC公司 / 177
第十三章精明团队的阻碍之破碎的企业文化 / 183
破碎的企业文化是团队成员不投入的主要原因 / 184
人才转变：当好人有了坏的态度时 / 185
案例：团队领导一贯打击创新的DD公司 / 186
第十四章总结：如何衡量你的精明团队的投资回报率 / 191
你的投资回报率 / 193
积极的目标定位 / 196
致谢 / 199
关于作者 / 202
附录 / 精明团队投资回报率指标 / 204

专注力：双鸟在林，不如一鸟在手
专注力是一切的基础。专注的重点是今天，而非昨天或者明天。本章介绍的这些方法能让你专注于你需要专注的。
为了实施改革，无论是个人的、专业的，还是团队的，你都必须知道你目前所处的状况。这既不迷人，也不有趣，但你必须要这么做。在克里斯蒂娜·考弗曼联合公司（ChristineComafordAssociates，简称CCA），一开始，我们都会让每个客户做某种评估工作。有时候是领导力评估，有时候我们会在电话里询问一系列问题，而有时候会进行文化评估。这时，我们会挑选一个团队进行座谈，找出实现增长的捷径或障碍是什么。我们建议，如果你正在打算对什么事情进行改革，你最好能寻求一位可靠专家的支持，因为，不识庐山真面目，只缘此身在山中，身在其中的你是不可能看清楚自身所存在的问题的。
如果你不这么做，就可能出现以下这些情况：一开始对改革横加指责，然后你突然发现，你陷入到了可拍的拐点死亡漩涡中去了，也就是说，你在向下滑落，而不是按照你所希望的那样向上冲去。
■生命有限，不要将时间浪费在低价值活动上
在打造精明团队工作中，首先最重要的事情是了解你现在身在何处，以及打算去往哪里，这就是专注力。衡量是否具有良好的专注力有三个维度。第一个维度是：你要在此时、此地让你的心和大家在一起。譬如，当你出席一个会议时，你要认真聆听别人正在说的话，而不要身在心不在地考虑什么过去或将来的事情。第二个维度是：关注你当下的现实情况，要对预想的结果和寄予希望的想法做明确的区分。第三个维度是：给予高价值活动以优先考虑，而对于低价值活动，就设法交给别人去应付就行了。
提升团队战斗力的五个加速器第三章│专注力：双鸟在林，不如一鸟在手当你专注力很高时，你就会感到精力集中、身临现场，而你的团队则会感到你头脑清楚，十分关心爱护别人。提高专注力是一项最基本的技能，也是打造精明团队的首要加速器。之所以把它列在第二篇的第一章里，就是因为它将为所有其他加速器打下基础。本章将主要讨论前两个维度——活在当下和现实感，而在第五章讨论指针移动任务法的时候，我们将更多地讨论第三个维度——优先化，以及如何让你每周找回5~15个小时的工作时间，请注意这里对讲解顺序所做的调整。让我们从一个案例开始，看看一旦你的专注力出了问题，会造成什么样的错误。
■活在当下
每一天的每一秒，人类大脑都在删除、扭曲和概括我们的世界。这是不得已而为之的，否则我们将被不得不处理的大量信息而逼得发疯，而这也正是某些精神病患者身上发生的事情。丘脑就是大脑用于删除的过滤器，它不允许过多的输入信息到达我们大脑的加工处理部分。虽然过多的信息会产生了不起的创造力，然而在极端情况下，也会使人精神错乱。
拿删除来说吧。如果我们没有这样一个能够删除众多输入信息的过滤器，我们将会充分意识到每个输入信息，以及我们每一纳秒钟都会遇到的每个芝麻小事。现在，我正在打字，而我的大脑正在忙着删除许多声音：马路上的交通噪音、壁钟的嘀嗒声、邮政车到达的声音等等。而重要的是，自从我上次检查后，可能已经有十多封电子邮件发到我的邮箱里了，并且其中的一些或许需要我立即处理。这是一种好的、健康的和理智的删除。
但是，当我们删除我们不想看到的、听到的、感觉到的，或需要处理的事情时，问题就来了。也许你有年迈的父母，你正在删除你对他们未来的关心，你打算以后再处理这个问题。然后，你会算计他们的房产，以及他们将如何、在哪里度过他们最后的日子。也许你打算开除你的私人助理，因为她老是不能完成你交办的工作，因此你必须就她的拖拉作风给予批评。所有这类删除，实际上都是否认和拒绝，如果它们继续太久，成为一种拖延症，就会变得不健康并耗费精力。在机构里，管理人员有时会删除现实中的重大问题，而去专注于一些细微琐事。
扭曲是很有帮助的，它能使我们感知自己的世界并对其做出反应。如果我们没有对某些东西比其他东西感觉更强烈，我们就是机器人了。那样我们就不会知道什么是重要的而什么不是。扭曲所产生的那种感觉，能提供给我们反馈，并且让我们拥有优先考虑问题的方法。我们更多地去关注X情况，就意味着Y情况有较低的优先级。如果X情况是失火了，而我们必须马上去救火，这不是很好吗？
我们会扭曲事物，夸大其词，或痴迷于愤怒、恐惧，以及我们所表达的感情上。当青春期的孩子没有被邀请参加毕业舞会或被阻止与一个异性孩子约会或遭受其他社交方面的痛苦时，人人都会目睹他们的反应，他们会大喊大叫：“这是世界末日！我将永远无法面对泰勒/阿什利/某某人了！我没法再回到学校了！”等等——这被看作一种不健康的扭曲。当我们过分关注一些实际上并非大不了的事的时候，工作扭曲就出现了。例如，被踢出场外的九十九个球中的某个球(通常踢出这个球根本就无所谓)。
谢天谢地，我们还会概括。如果我们不懂概括，每当我们走进陌生的房间里，我们必须重新学习如何打开电灯，而不是去了解开关是如何工作的，同时知道每个开关都是类似的。概括的目的在于让我们假设我们的世界具有一致性。假如我们把所有房间和照明场景都认为是各不相同的，我们就会浪费大量的精力来不断学习如何在我们的世界里做事了。
当我们自以为我们知道我们所不知道的事情时，概括就错了。在某一时刻，我们都有这样的信念，相信“这是经常发生的”，“他们总是那样做”，或“又来了”。当我们将现实工作建立在以前没有出成果的那些因素上时，我们就不会允许任何事情改变。活在当下就意味着专注于当前时刻出现的各种可能性。
对于我们的世界、我们周围的情况和我们自己来说，删除、扭曲和概括都是活在当下的关键要素。但我们需要确保的是，我们的天然过滤系统过滤掉的是那些我们不必立即着手解决的事情，而不是当下这一时刻。你现在的关注点在哪里？你如何活在当下？在你的头脑中，是否有一个小小的声音在列出一张清单，告诉你在今天、明天和下周需要你做的所有事情呢？
活在当下意味着就在此地，关注现在，而不是任何其他东西。不是过去，也不是未来，就在这里。活在当下意味着要着眼于你的世界、你的状态、你的团队、你的担忧或恐惧、你的意图、你的信念、你的承诺。对于领导工作、对于体验感情投入以及帮助你的团队感到你意识到了关键问题的所在等诸方面，活在当下都是至关重要的。
为什么有时活在当下很难做到？因为活在当下有时真的很让人受伤，或者有时意味着我们需要处理我们一直以来所回避的各种难题。我们越能在感知到一个问题的那一刻来解决它，我们就越平静，就越活在当下，也就越容易让其他人跟随我们前行。
■员工公式：安全感+归属感+自信心=信任
要想活在当下，我们就必须知道在一次互动交流或会议上我们想创建什么，并专注于现在发生的事情，这样我们才能够纠正我们的路线。
如果我们反复地回避某些事情，或者，如果我们喜欢某种情况反复出现，是因为我们觉得，不活在当下会出现一种“意料中的正面结果”。例如，如果我们不断地避免与某个下属打交道，这或许是因为不见面会使得我们感觉更好和更安全。
感觉更好不仅在那一刻，而且还会追溯到所有你回避某个事情而幸存下来的其他时间。我们的大脑始终在固执地保持我们处于安全状态，一旦它学会了让我们保持安全的一种方式，它就会加以总结，并继续依那种方式保持我们的安全。然而，这就使我们陷入了幼兽状态，而不是智能状态。改变行为模式和学习面对冲突意味着，我们必须理解我们大脑中那个想让我们逃跑的部分，而这一部分正是保护我们安全的部分。我们不是要与它们战斗或使它们出错，而是要让自己可以接受它们，甚至尊重它们(持续呼吸通常是一件好事，对吗？)，然后对我们自己进行再培训来学会如何选择。我们可以始终回避某些事情(如果我们真的想)，但是作为领导，要想处理当下的大多数问题，我们就不得不进行选择和有所偏好。
获取和保持活在当下的最好方法之一，就是在你的每个互动过程中，将重点放在如何增加安全感(以及鼓励人们承担风险)、归属感(以及“我们都在一起，我们都是一样的”体验)以及自信心(“你很重要，具体地说，在这方面我看到了你独特的贡献”)上。有了这些重点，那些不断出现的使你心烦意乱的干扰就无法转移你的注意力了。你也会避免无聊的出现(它使得我们远离当下)，因为你会关注那些与你交流的、令人着迷的人。我保证，在某种程度上，每个人都是令人着迷的。请你还要记住一个额外的好处：安全感+归属感+自信心=信任。
■提出问题而不是下达命令
活在当下也意味着倡导使用询问这个方法。我们中的大多数领导人扣动扳机的手指常常发痒。当团队成员向我们请示如何做某件事的时候，我们往往会不假思索地给出答案，阐明我们的主张。这样做的结果是什么呢？我们在培养被动的唯命是从者。我们训练人们去遵从指示，而不是由他们自己想出办法来，这种做法会使他们被“冻结”在幼兽状态，从而阻止我们真正地与他们一起活在当下。我们是如此忙着思考我们的答案、我们的指令、我们的主张，以至于我们错过了一个与培养领导力(还有安全感、归属感和自信心)相联系的机会。
反之，如果我们去询问，如果我们问他们打算怎么做？他们的行动可能产生什么样的影响？那又会发生什么情况呢？是的，或许我们不得不闭上嘴，让我们的团队成员去思考这一切。在头几次，事情的进展可能是极其缓慢的，但走着瞧吧，他们将成为领袖。他们会不再寻求过多的指示和批准，因为他们已经有了自己的做法。
这个过程是这样的。在别人期待你提问而非下达命令前，你可能会召开三次调查会议。接下来，他们会带着想法找到你(因为他们知道你无论如何都会询问的)，他们将会寻求你的反馈意见来确认他们的想法。经过几轮这样的反馈—验证谈话后，他们会找到你说：我们有了一个计划，请看，这就是那个计划，如果你没有不同意见，那我们就这么办了。而到了下一次呢，看着吧，他们就不会再来找你了，因为他们在自己的工作范围内已经掌握了自主权。
你注意到这其中最好的东西是什么吗？那就是你通过询问创建了一个充满安全感、归属感和自信心的氛围。而你也恰好在朝向你的目标方面迈出了小小但却重要的一步。
■案例：长期不和的创始人
在某些拐点，一个常见的现象是，那些一起打拼出一家公司的合伙人开始长期不和，并且不惜甘冒完全摧毁他们一手创建起来的公司的风险。
罗伯塔是一位中型汽车零部件公司的CEO。她和她的商业伙伴格雷格，越过了头几个拐点，使得公司得以快速增长。一如以往那些惯例，他们接近了一亿美元这个拐点大关。而这时他们开始出现了一些严重的分歧。他们都有明确的责任，但罗伯塔一直插手格雷格所负责的部门，向格雷格的团队下达指示，改变格雷格已经确定的决策和政策，而这通常会造成极大的混乱。此外，罗伯塔还一直回避与格雷格直接讨论业绩表现和问责制等问题。
他们两个都避免实施需要的改变(人员、资金、经营模式……还记得吗？)。他们正处在一个拐点上，那些迄今为止曾经使他们成功的东西，已无法将他们带往下一个高度了。
格雷格把罗伯塔的这些小动作看作是对自己的不尊重。他不是直接面对罗伯塔，请她解释她的行为，而是开始向罗伯塔隐瞒信息，给她制造麻烦，从而导致了在董事会会议上常常出现令人尴尬的情况。反过来，罗伯塔也感到自己受到了攻击，然后通过拉拢收买董事会中的关键成员和没有出席董事会会议的其他团队成员来使问题更加恶化。不活在当下，企图绕开或回避结构性问题，这正是卡在了拐点上的主要症状。
当我们走进这个公司时，第一个目标是评估他们的行为对企业文化和员工造成的伤害，然后让罗伯塔和格雷格在我们的文化评估过程中得以平息争端。我们深入研究他们的文化是如何运作的。我们得知团队中的分歧之大，明显比他们要我们相信的还要深刻。事实上，我们发现三个关键职位的高管正准备离职，因为在一个战火纷飞的战场上，他们无法继续发展自己并取得成功。此外，无论是在财务部门(由格雷格分管)，还是质保部门(由罗伯塔分管)，都有无数错误，其表现既平庸又可怜，连中等水平都达不到。公司的士气已经跌到了谷底。
罗伯塔和格雷格根本就不知道他们的分歧对其他人造成了怎样的影响。他们认为，这只不过是他们个人之间的一个小问题，而并非是组织系统功能障碍的主要症结。
诊断：关注度三个维度中的任何一个都没有得到执行。
通过仔细考察他们的行为所造成的文化伤害，最终我们不仅创建了一个行动计划来解决这些问题，同时还使那些核心员工感到自己的意见有人听了，从而提升了他们对团队领导的信心。他们开办了一个内部领导力培训班，以挽留和培养这些核心高管人员。这些高管又把他们通过培训所学到的东西，传递给了他们的团队，帮助团队成员从受害者角色转变为结果创造者角色(详见第八章)。
罗伯塔和格雷格也获得了私下辅导。首先指出并且摆明他们实际上在做什么，然后让他们明白，他们的所作所为是为自己的安全而不是公司的安全着想。格雷格和罗伯接受了“重询问，轻主张”的想法，并且立即应用它。格雷格很快看到，罗伯塔时时将公司的最佳利益放在心上，而罗伯塔很快停止了婆婆妈妈乱插手的做法，因为她不再觉得有必要这么做。他们学会了如何更真诚地彼此相待，并一起制定出一些新的战略举措。
4个月后，罗伯塔和格雷格之间的战斗烽火已经烟消云散了。6个月后，格雷格有了全新的工作重点，发挥出了新的、更加恰当的作用。而整个组织的结构图也已经得到修改和优化。15个月后，由于始终不渝地恪守改变行为的承诺，整个公司已经团结一心，利润创下了新的纪录，在公司的所有层级上，领导力成为一个常见的日常话题。罗伯塔和格雷格现在一起合作得十分融洽，公司也变成了一个有凝聚力的团队。
公司很快过就跨过了1亿美元的转折点，推出了一套全新的人事、资金和经营模式。他们计划在三年内通过25亿美元的拐点。
……