视觉型团队：应用可视化工具开创团队创新新模式（双色）

《视觉型团队》想告诉大家，如何利用各种可视化的方法，帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果——所谓的“看清楚”，不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物，还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。

作者大卫·西贝特从事组织发展的咨询工作，他把设计行业应用在“物”上的视觉化作业模式，融入到组织发展中“人”的工作上，把人的愿景、使命、战略、目标或者决策等无形的概念给呈现出来，开创了一种独特的咨询方式，也造就了他所创立的格罗夫国际咨询公司的成功和声望。

本书浓缩了西贝特和其他专家几十年的咨询经验，其核心的“团队效能模型”把团队从组建到能够发挥出色表现的过程，分为七个阶段——导入、信任建立、目标厘清、共同承担、实施、高效表现和更新。如果你的团队在头四个阶段投入足够的精力，将可以在后续的阶段获得像“反弹球”一样的腾飞效果！

这个模型简单易懂，不需要长时间的学习就能马上应用，而且可以由团队领导或者由团队成员自己来操作，这无疑给团队中的所有人创造了一套共同的思维框架和语言，帮助大家去理解和讨论团队的状态，一方面可以提高团队成员的自我察觉，另一方面消除因为语言贫乏所造成的误会。

此外，西贝特透过很多精彩的案例，告诉我们如何在会议中使用绘图、讨论模板甚至场景布置，帮助团队一步步去探索和解决各种艰难的题目，比如：

说服老板通过一项10 亿美元级别的新战略、部门转型需要所有同事的参与，或者非政府组织要推进区域性的节能减排计划等。特别是在复杂、变化和不确定的环境下，只有“像设计师一样工作”才可以有效汇聚所有人的想法，并快速演变出一个大家都认同的决定。这种作业模式肯定比领导单向讲话、幻灯片演示和文件通知等方法更为有效。

本书适合所有带领团队和参与团队工作的人阅读，特别是：

·企业和非营利组织的领导人；

·参与变革、转型和创新任务的团队成员；

大卫·西贝特（David Sibbet）是一位把图像引导和视觉思维应用在群体的全球领袖，他是格罗夫国际咨询公司（The Grove ConsultantsInternational）的创始人和总裁，该公司领先的群体流程工具和服务，用在全景式视觉化呈现、图像引导、团队领导力和组织转型上，被世界各地的咨询顾问和组织采用。西贝特曾经担任TED大会的视觉制图师，曾接受“组织发展网络OD Network”所颁发的创意贡献奖，以表扬他对组织发展领域的杰出表现。

“我们这些帮助团队进行系统性和创造性工作、以应对复杂挑战的人都知道，这些团队需要把他们的思考给呈现出来。大卫.西贝特在这本书里告诉我们怎么做。”

——亚当.卡汉（Adam Kahane），Reos Partners《权力与爱：社会变革的理论与实务》（Powerand Love: A Theory and Practice of Social Change）作者

“就跟大卫自己的图像一样，这本书揉合了具体的操作方法和抽象的理论、来自过去经验的洞察和对未来可能性的看法。这本书是一个关于团队协作的大师级课程，独特地适用于我们的时代。”

——凯西.维安（Kathi Vian）未来研究所 The Institute for the Future

“大卫.西贝特是图像引导学的一名世界级大师，在他透过视觉化去帮助团队、团队领袖和咨询顾问去改善团队表现时，他充满睿智、娱乐性和实用性。”

——艾伦.德雷斯勒 （Allan Drexler）Quality Team Performance

“大卫是在视觉思维和团队效用性这个领域里的一位先锋。在《视觉型团队》里，他分享了很多辛苦得来的智慧和细节，使我们看到怎样做才能确保好主意会带动起来。”

——希拉里.奥斯腾（Hilary Austen）教授、咨询顾问和《释放艺术性：在工作与生活中追寻杰出表现的指南 》（ArtistryUnleashed: A Guide to Pursuing GreatPerformance in Work and Life）作者

“视觉可以滋养我们的内心和脑袋。大卫在书中出色地示范了图像在促进灵感、共识和成果上的力量。这是一场独特和刺激的旅程，探索了团队协作的乐趣与挑战。”

——梅丽姆.勒.赛耶（Meryem Le Saget）巴黎梅丽姆.勒.赛耶咨询公司

简介 为团队畅想更好的成果 XI

第一部分 视觉型团队是什么在整个工作流程使用图像 1

1 像设计师一样工作 / 为什么视觉型团队能达成结果 3

2 为什么要成为一支视觉型团队 / 关于协作 15

3 团队的图像化用户界面 / 德雷斯勒 / 西贝特团队效能模型 29

第二部分 带领视觉型团队看大图景 55

4 这么说你刚被提拔了 / 理解团队领导力 57

5 管理四种活动流 / 注意力、能量、信息与运营 73

6 支持创新 / 提供视觉型工具 83

第三部分 创建视觉型团队创造信任、焦点和共同承担 93

7 呈现目的 / 把团队导引到你的任务中去 95

8 把你们自己视为一支团队 / 培养信任 107

9 厘清目标与行动计划 / 利用图像行动计划 117

10 共识还是命令 / 作出承担 131

第四部分 持续成果为高效作出创新 149

11 图像与项目管理 / 你能真正看到的实施过程 151

12 视觉化与创新 / 理解高效 159

13 评估、对话与分享大会 / 学习与更新的重要性 171

第五部分 培养一种视觉型团队的文化想一下有什么大机会 183

14 视觉型团队介绍 / 传播各种好处 185

15 发展视觉型团队的技能 / 学习建议和工具 193

16 共同的视觉语言 / 迈向一个视觉型团队的操作系统 201

第六部分 新科技工具一场在视觉化协作上的革命 219

17 发展成熟的视觉工具 / 在未来研究所里体验高效 221

18 供分散团队使用的图形 / 网络和电话会议 231

19 团队工作室和互联网 / 物理场所还是虚拟空间 241

20 移动科技 / 重塑未来的团队 249

第七部分 链接、工具和其他资源书目和附录 263

21 网站和书目 265

参考书目 268

附录 273

简介 为团队畅想更好的成果

这本书是35 年来我与不同组织和它们的团队工作，帮助人们合作以达成成果的产物。我于遍及全世界各种大的、小的、私营的、非营利的以及政府组织合作过，在这段时间中，指导这种工作的原理和方法变得越来越清晰与有力，现在该是时候把它们广泛地分享出来了。特别是在过去的10 年里，对这些工具——具体是德雷斯勒/ 西贝特团队效能模型（Drexler/Sibbet Team Performance Model, TPM）以及从1980 年开始研发的一整套相关的工具系统——的兴趣大大地增加了。渐渐地这套系统成为了一些组织发展学院里的一套标准参考材料，也成为很多像耐克（Nike）、碧迪（BectonDickinson）、基因泰克/ 罗氏（Genentech/Roche）公司的指定系统。这本书就如何使用这些工具，回答了一些经常被问及的问题。

我的启发

我与不同团队的合作受三件事情所启发：第一个启发是一种长期以来的认定，假如成功的设计团队所使用的沟通与创新策略能被普遍地了解，那么整个团队发展的领域都将受益。我发现在开始、改进或者协调一些需要共同承担、创新与高效的工作时，像一个设计师一样工作会拓宽我的工具选项。简单来说，一个视觉型团队就是一个像设计师一样工作的团队。

我的第二个启发，来自于亚瑟.M. 杨格（Arthur M. Young）所创建的过程理论。我曾在20 世纪70 年代接触过这个理论，这是我所认识的系统中，最全面地把当代科学的发现与传统智慧融合在一起，来解释自然是如何运作的一个系统；它为审视任何工作组或者团队背后的过程模式，提供了一套无价的观看方式。

我的第三个启发来自艾伦· 德雷斯勒（Allan Drexler）。我是在1981 年带领一个关于图像引导的工作坊时认识他的，他启发了我在团队方面的专业工作。当时（现在还是）他是一名与通用磨坊（General Mills）和当纳利集团（RR Donnelley）等公司合作的组织发展顾问。他的焦点在“矩阵组织（matrix organization）”——员工同时向生产、人力资源、销售等功能部门经理，以及跨业务线条的项目经理汇报的一种组织形式。这些组织类型所产生的内在冲突对于团队来说是很熬心的，他充满热情地要找到答案。

在认识艾伦的时候，我正沉浸在用视觉方法与团队工作、引导会议和组织层面的策略会谈中。我的《视觉会议：应用视觉工具促进团队沟通、决策与执行Visual Meetings: How Graphics, Sticky Notes, and IdeaMapping Can Transform Group Productivity》一书就是这段日子的汇总，但是我也对组织效能中更大的问题有浓厚的兴趣，当我和艾伦开始与通用磨坊公司合作时，我们开始了创立德雷斯勒/ 西贝特/ 佛雷斯达团队效能系统（Drexler/Sibbet/Forrester Team Performance System, TPS） 的精彩探索，把他在不同团队上丰富的实地研究与我在团队过程的深入探索结合在一起。我们的目标是要给不同团队创立一个同样有用的架构，就像MeyersBriggs Type Indicators （MBTI）对于个人一样。自此，这个意向一直存在着，让我们参与在一系列公司——包括：耐克（Nike）、玛氏（Mars）、宝洁（Procter & Gamble）、明导国际（Mentor Graphics）、奥的斯史邦克梅尔（Otis Spunkmeyer）、W.L. 戈尔（W.L. Gore）、惠普（Hewlett Packard）、碧迪（Becton Dickinson）、雪佛龙（Chevron）、安捷伦科技（AgilentTechnologies）、三藩市基金会（the San Francisco Foundation）和国家公园管理局（the National Park Service）——的很多种深入的团队发展计划中。

我的动机

当理查德· 拿拉摩亚（Richard Narramore）——我在约翰威立国际出版公司（John Wiley & Sons）的编辑——提出想在《视觉会议》之后撰写第二本书的想法时，我立马想到有需要去展示视觉会议是如何随着时间的推移带来真正的成果，但是关于团队的写作是一种不同的挑战，市面上有很

多很多关于团队协作的资源（在本书结尾也列举了一些比较突出的），但是对这个领域已经挺熟悉的我，意识到市面上并没有太多书籍是关于如何在团队中应用新的设计与视觉化工具的；我也知道艾伦和我在TPM 上的工作，已经开发了一些新的途径，利用视觉语言的力量来解释团队的动态。我不是一个研究员，但是我相信资深的从业者应该分享他们的经验，以作为对这个领域的一点贡献，所以我答应去写《视觉型团队》这本书。

在那个承诺之后，另一个更深层次的动因出现了：从1977 年开始，我一直作为我自己公司——格罗夫国际咨询公司（The Grove ConsultantsInternational），它改过好几个名字但基本上是做同样的业务——的董事长，这段时间里我已经替我们自己的和客户的项目，当过很多次团队领导，我也培训了大量的人才，他们在格罗夫公司学会了引导与咨询的才能。我确信协作能带来奇妙的与创造性的成果，但是我也了解到协作是一种需要经过学习的能力，而有效的团队协作越来越受到7 天24 小时的工作环境、虚拟办公、意识形态上的分歧以及减员、过度负荷的组织等挑战。

我也警觉到在我们的城市、州、国家和世界上的问题的规模和复杂性也在增加。我看到在东欧、中东以及亚洲的年轻人在用他们的方法来应对这些挑战，我看到我的子孙也在进入同样的世界，所以我的动机已经超越了我对团队的个人兴趣，我感到有一种深沉的责任需要把我学到的东西，用一种年轻人能受益的方法分享出去。

为什么是“视觉型团队”

视觉方法一直是格罗夫公司里面以及我的团队咨询工作中的一种特色，它来源于我一辈子对设计与视觉语言的热情，《视觉会议》一书成功接触到很多新的读者群——包括刚入行的咨询师、教师、引导师和人力资源从业者——让我确信团队协作需要同样的投入。

我使用“视觉型团队”这个词来指出在过去20 年里的三种发展趋势，它们显著地拓宽了如何一起视觉化地工作以达致成果的选择。

1．传统设计工具的演变：比如说白板、马克笔、大尺寸的纸张、胶条、相机、便利贴和其他工具，它们的品质提高了，也在数字层面更具有互动性。

2．团队软件和社交媒体的爆发：从20 世纪90 年代早期开始，团队软件包括所有供团队协作的软件工具，包括社交网络工具，它们大部分结合文字、图像和视频，让人在跨越多种媒体上进行视觉化工作成为可能。

3．对于“设计思维”与创新持续增长的兴趣：来自新兴经济体的竞争每天都在增加，创造力有加分的作用。丹尼尔· 平克（Daniel Pink）的著作《全新思维：决胜未来的6 大能力A Whole New Mind: WhyRight-Brainers Will Rule the Future》大卖，是这股在认知心理学、神经科学和情绪智能的浪潮上的高峰；並提出各种理由，为什么像设计师与艺术家一样工作不仅是可能的、而且是可取的。

我们生活在一个图像与文字在我们的网站、智能手机、杂志、广告与电视上不停飞舞的时代，以前出现过任何那么具有视觉冲击力的文化吗？

这完全没有理由，为什么团队不能把它们给利用起来，可能他们并不知道这是多么的容易。

引导学的“西岸”学派

格罗夫属于美国西岸的引导与组织发展学派，深受设计师与建筑师的工作方式影响（这种方式正快速地在散播，所以你们很多人并不会把它与西岸联想在一块）。我在大学毕业后的几年里，决心要成为一名建筑师，甚至已经被一所学校录取，但是来自科罗基金会（Coro Foundation）的一份工作，把我的方向转到公共领域领导力的开发中去（我毕业后就成为了洛杉矶的一名科罗学者Coro Fellow）。只是，我对设计的兴趣一直持续着，我把我对视觉化的热情带入信息建构、图像设计、学习材料设计和流程设计这些领域上。最开始我在一些科罗学者的会议中提供支持，研究他们实地考察的结果；然后我有很多年工作在战略咨询项目上。我发展出一套强大的方法，帮助建筑设计事务所制定它们的战略，也跟硅谷里很多设计团队有过广泛的合作经验，他们来自苹果公司、惠普公司、安捷伦科技、瞻博网络（Juniper Network）和其他高科技企业，我明白界面设计师、软件设计师、芯片设计师和其他在“创客”文化中的人是如何工作的。

我在《视觉会议》一书里介绍过大卫· 施特劳斯（David Straus）和迈克尔· 道伊尔（Michael Doyle）——“互动技术（Interaction Associates）”的两位创始人——都是建筑师，他们在20 世纪70 年代率先把引导技术变成一门专业，两人其中最早的一个项目，就是利用卡内基基金会（CarnegieFoundation）的拨款，撰写了《变革的工具Tools for Change》一书，它的目的是要给老师和其他人示范，如何在教室里面使用建筑师和设计师解决问题的方法！

杰夫· 博尔（Geoff Ball）——与道格· 恩格尔伯特（Doug Englebart）一起工作，是另一位在图像引导上的先锋——接受的是电机工程师的教育，我们都使用建筑师对待设计的方法——拨弄图案和原型、画出背景和愿景、构建方案以及在纸上记录所有东西——来对待协作。在20 世纪80 年代，我与苹果电脑的合作让我确信像设计师一样工作，是创新的一个关键因素。

从硅谷产生的新科技产生了很多塑造性的影响。在20 世纪90 年代与帕洛阿尔托（Palo Alto） 的“未来研究所（Institute for the Future, IFTF）”的一次战略合作中，我带领格罗夫公司参与群件用户计划（Groupware UsersProject）——其中一项最早的计划，去研究那时候越来越多种用来支持团队与协作的科技和软件。未来研究所与格罗夫公司陆续招募了差不多50个客户组织与政府部门，他们支持我们撰写了其中最早一本关于群件的书、每两年举行一场用户交流大会以及每年进行几个有针对性的研究计划和提出报告。这些工具也演变出更多的选择，让团队可以有效进行地点分散的工作、在会议中应用视觉化和多媒体工具和成就越来越多地在创新路上的可能性。该项目一直持续到今天，变成“未来研究所科技视角（IFTFTechnology Horizons）”，工作范围也推进到社交网络、众筹、游戏和模拟等领域。

随着你在后续的某个章节，会看到一些在团队上的科技应用，TPM 指引了我们与未来研究所的工作，提供了一个思考框架，告诉我们在团队发展的一连串可预测的阶段中，在哪个阶段该使用哪个工具。我们把它和其他方法上的工具——比如说群体图像（Group Graphics）——看做不同形式的群件。

这本书里有什么

《视觉型团队》把这些线索编织在一本书里，让你看到，即使你不会画画或者认为你没有视觉的天赋，你的团队也可以怎么样像设计师一样工作。

这本书分成七大部分，每一部分有几个章节，每个章节的简介都出现在该章的首页，所以我在这里只提供一个总体的概览。如果你认为某个章节对你来说已经比较熟悉，本书的设计是让你可以跳过它，直接到其他章节去；而且，本书的设计希望让你不管是速读所有侧栏故事，还是精读整本书，都有同样的乐趣。

第一部分：“视觉型团队是什么”提供了视觉型团队和德雷斯勒/ 西贝特团队效能模型——本书的工作语言概览，当中的章节详细说明了我在这里提出的论点，就是设计专业——像建筑设计、图像设计、信息设计、软件设计、网站设计甚至城市规划——给你们当中那些不把自己看成设计师的人，提供了很多方法；它给你一些初步的工具，去评估你在带领一支什么样的团队，还有成为一支视觉型团队会带来什么样的机遇。关于TPM的那一章会给你描述一个全景，让你看到任何团队——包括视觉型团队——会面对的主要挑战和成功因素，同时指出，团队变得更加视觉化会产生什么具体的机会，在哪些地方会带来好处。

第二部分：“带领视觉型团队”直接要处理一种状况：一名高效人才被赋予重任，第一次去带领一支团队，希望在岗位上取得成功。如果你正处在这种位置上，这部分会描述很多历经验证的原则和做法，它辨识出团队领袖的四大任务，以及卓越领导者的一些内在功夫，它还提出领导者的挑战是要把对于目的的认知（attention to purpose）、能量（energy）、信息（information）和运营（operations），整合成为一种流畅的工作。我还退一步想，更加高层的领导者如何可以塑造一个创新的环境以及使用评估工具去培养团队；你将会看到，一支有效的团队是其内部的领导力与外部的组织性支持的结合体，管理好这种连接，是一种关键的领导工作。

第三部分：“创建视觉型团队——创造信任、焦点和共同承担”把你带进TPM 中团队协作的“创建”阶段。在导引到团队的目的、信任建立、厘清目标与制定一个共同的方向上，这里面的章节提供了具体的指导。那些在日常工作中并不需要紧密合作的工作群，将从本部分获得很大的收获。你也会发现，当你给高效团队定的目标越高，你在团队协作的早期阶段所需要的投入也越大，因为它们是后期那些阶段的基石。

第四部分：“持续成果——为高效作出创新”在大家共同承担要成为一支真正的、相互依赖的团队后，介绍团队效能接下来的三个阶段。我会分享一些工具，供项目管理和进度追踪、制作有说服力的视觉化汇报、利用图像传播与丰富的比喻去导引和激发高效表现，以及使用视觉化去支持知识分享和组织上的改善工作；我还会分享一个故事，关于一支高效的团队如何一起工作，创建出一个跨越几个州的环境清理网络。

第五部分：“培养一种视觉型团队的文化——想一下有什么大机会”具体地说明，你可以如何把视觉会议和视觉型团队的概念介绍给你的经理和组织。它提出在这个领域上为什么需要持续地学习与发展，以及使用一套共同的团队语言的重要性——特别是你的团队是全球性和/ 或者在多个地点上工作。TPS——由于它基于过程理论（Theory of Process）之上——就像一个群体的操作系统。在那些视觉型团队已经当道的组织中，人力资源人员往往发现这个方法也适用在他们的其他培训中。

第六部分：“新科技工具——一场在视觉化协作上的革命”揭示了很多虚拟团队使用新的视觉化软件的机遇。这部分以群件用户计划（GroupwareUsers Project）小组——一支真正高效的视觉型团队的精彩故事作为开始，你可以从这个故事中看到，当中所介绍的工具和方法如何真实地呈现在一支真实的、运作中的团队之中。在“未来研究所（Institute for the Future,IFTF）”的故事之后，是几个关于网络与电话会议、平板电脑、团队工作室、社交网络与移动设备的章节。我并不是在尝试写一本关于虚拟办公的书，只是要分享一些我们摸索过、而且运作良好的视觉化方法。我倒是在推测这一切正在往何处发展。

第七部分：“链接、工具与其他资源”建议了一些信息来源，让你更好地理解团队。格罗夫与两名在公民事务有研究的科罗学者（Coro Fellows）合作，帮助我们去研究该领域以及把一些格罗夫以外的领先工具给记录下来。我们标出了很多有用的网站，以及一些格罗夫所提供的工具链接。

《视觉会议》简介——给那些没有阅读过它的人

《视觉型团队》这本书基于我另一本书《视觉会议》，对于那些没有阅读过它的人，下面的简介应该能提供一些背景参照。如我在该书的序言所说，我曾经为专业的图像记录者、引导者和咨询顾问写过很多本书，经由格罗夫公司出版；由约翰威立国际出版公司（John Wiley & Sons）出版的《视觉会议》一书是给那些并不是艺术家或者在绘画上并不突出、但是仍然希望进入可视化革命的人写的。

《视觉会议》描述了图像和视觉语言如何可以透过一个完整的学习循环，去支持团队过程，从“想象（Imagining）”开始、经过“参与（Engagement）”、再经过“思考（Thinking）”、到达“实施（Enactment）”。透过很多的案例与故事，我描绘出一个画面，让你看到美国西岸的设计环境，如何在建筑设计、工程、图像设计和其他领域的设计专业以外，促使了在会议中那些高度视觉化与设计导向的工作方式（本书会进一步阐述这一观点。）

透过视觉会议去点燃你的想象力

在一开始，我探索了如何把视觉化应用在会议中，透过记录、比喻式思考、图表化和其他视觉化战略，去刺激你的想象力。保罗·塞弗（PaulSaffo）——群件用户计划的观察会员——喜欢说：“纸张是脑袋的界面（paper is brain interface）”。绘画是我们开拓新视角的一种方式，特别是在针对系统的思考时。我建议了一些方法，利用强迫性比喻去发散你对于自己事业和业务的思考，比如说：把你的业务比喻为一座花园，把各种植物标注成不同种类的客户。

除《视觉会议》以外，我推荐人们去阅读丹· 罗姆（DanRoam）的《餐巾纸的背面：画图搞定商业问题Back of the Napkin:How to Use Graphics for Selling and Problem Solving》和《打开餐巾纸Unfolding the Napkin》。

透过视觉会议吸引参与

《视觉会议》的第二部分指出，互动性的图像沟通是让人参与到群体中去的一种绝佳办法。我把其中一些有用的信息，压缩在《图像引导：利用视觉型聆听打开群体的威力Graphic Facilitation: Tapping thePower of Groups Through Visual Listening》（在格罗夫公司有售）这本综合性的书里，给大家示范，任何人都可以创建视觉会议中那些简单的框架与图标。我提供了一个图像概览，让你看到我们如何让人在大型的图纸上练习，训练他们去打开自己的画画能力，以及一些人们在图像记录时比较常用的意念图和其他图画。

这些章节还详细说明了，便利贴、点点投票法、群体画面、模板和其他战略如何让人直接地“触摸”到信息。我提出了一点，让群体使用一些部分完成的框架和图形展示，会大大增加他们的投入程度。我反思了像PowerPoint 这样的汇报软件，一方面肯定了它是一种优秀的、个人化的建模环境，另一方面它却导致一种“硬推式”的汇报方式，很多时候并不能让人投入。如果你希望好好地学习PowerPoint，请阅读南希· 杜瓦特（NancyDuarte）的《演说：用幻灯片说服全世界（Slideology）》和《沟通：用故事产生共鸣（Resonate）》一书。在《视觉会议》中关于便利贴的章节有非常详尽的细节，告诉你如何使用这些非常有弹性的工具。

透过视觉会议一起思考

在《视觉会议》的第三部分，我介绍了“群体图像键盘（GroupGraphics Keyboard）”——一个用来思考七种典型展示方式的框架。这个“键盘”把“过程理论（Theory of Process）”应用在群体上，把“展示”看成“展示创建（display creating）”与“展示感知（display perceiving）”的双重过程。

跟自然界的系统一样，那些较为简单的视觉化过程是其他更复杂过程的基础，每个群体图像格式都有详细的解释和例子。然后，我以很多例子，介绍了格罗夫的视觉策划模板（称为图像指南），我会在本书选择那些对于团队特别管用的模板，作详细介绍。

关于视觉思维的章节提出一个观点，就是所有系统思维都建基于展示的过程——把各个部分区分开，让你看到其中的关系。我覆盖了那些最常用的形式，比如说：思维导图、因果循环图和全面质量管理表等。

透过视觉会议指导实施过程

在这个学习循环的最后一步是把想法带到行动上。《视觉会议》的这部分演示了如何透过行动计划、路线图和格罗夫故事地图，帮助你从会议中获得成果。这些工具对于团队来说也是关键的，在本书中会有更深入的讲解。《视觉会议》描述了有吸引力的领导者如何透过创建他们的视觉沟通形式，来建立认同与主人翁意识。

最后的章节审视视觉会议是如何利用新科技来增强它的威力，我介绍了平板电脑、网络会议、“目标导向编程（ object-oriented programming）”和虚拟世界。

《视觉会议》还有一个很好的资源页，供那些希望实践这些想法的人使用。

视觉会议与视觉型团队

在某程度上，一支视觉型团队就是一支精于视觉会议的团队！但是，在实际操作中，视觉化在会议以外，也可以很好地支持中间的沟通、汇报和成果的评估过程。图像在组织里的任何范围提供一种共同的团队协作语言，麦肯锡公司的顾问卡岑巴赫（Katzenbach）与斯密（Smith）——他们撰写了备受认可的《团队的智慧The Wisdom of Teams》一书——指出他们其中一个“不寻常的发现”，是“很多高效团队并不把他们自己看成一支团队，直到我们介绍了这个主题”（Katzenbach 1993, 第4 页）。我认为视觉型团队也是这个样子的。

你可以把本书看作一个终身致力于发展团队协作战略的专业人士的总结。不管你们是否把自己看成一支团队，如果你对于人们可以如何更好地共事感兴趣，你将获得满多的好主意。在这个网络、多重团队任务、虚拟办公甚至是虚拟组织的时代里，对于什么才是一支团队的普遍看法正在快速地转变，我希望本书帮助你建立起信心，让你在人们如何更有效地协作上，成为创新的一分子。

译者序 让变革被看得清楚

想让你的团队甚至你的组织进行一场变革，到底是清楚的战略和步骤比较重要、还是员工们一鼓作气的决心比较重要？我开始以为这只是一个假设性的问题，直到我最近参与的一个工作坊，才让我真心地认为这在实际工作中是一个非常普遍却是关键的问题。

那是一家外企后勤部门的亚太区战略会议，该企业要在未来几年削减好几亿美元的运营成本，而参与会议的就是亚太区各后勤部门的头，可想而知，会议的气氛简直郁闷到快要让人窒息！更精彩的是，这班人的老板是一个非常理性的人，他会在其他人发言的时候“礼貌地”打断人家以“补充其他信息”；但最让人惊讶的是，他居然在面对某个提问时回答“……我的责任是要管理数字和结果，我不是要管理人……”我的天呀！还有比这样更不懂说话的老板吗？真不敢想象这个会议可以怎么进行下去。

管理科学教育我们去崇尚理性，貌似在任何情境下的任何组织，只要经过理性分析，都能推算出一套战略以及它的执行计划，只要按照计划去做并在过程中顺应变化来调整，总不会出现很大的问题。这种说法在当下经济转型中的中国，尤其获得重视，因为我们都知道当下的很多矛盾，恰恰是因为在过去的经济发展过程中，不尊重科学而造成的；而且在不确定的环境下，人们更期望有一套清楚的战略能指引他们前进，减轻内心的不安和无力感。

可是，在任何组织里，人是情感的动物，不管你的战略如何理性和具备前瞻性，只要他们不认同，就没法推行下去。著名变革管理大师约翰• 科特提出，在变革过程中，参与者需要先看见一些能挑动情感的画面——也许是光明的未来，也许是糟糕的当下——心理被打动了，才会作出改变。我相信这一点有违很多经理人甚至老板们的直觉，在职场上的普遍认知是：在决策过程中，先把大量的数据制作成精美却没人看得懂的幻灯片，然后高管们表面上在听取员工的意见，到最后还是由老板拍板决定（潜台词是：不硬推的话，员工怎么会同意？）员工既看不见原因，心也没有被打动，后面当然不会作出改变。

大卫• 西贝特运用了他在组织发展领域几十年的咨询经验，给这个问题提出了一种非常有效的解决方法。

简单来说，《视觉型团队》想告诉大家，如何利用各种可视化的方法，帮助团队看得清楚、培养认同感以及提升工作效果——所谓的“看清楚”，不只是看清楚战略、目标、计划这些工作层面的事物，还要看清楚团队每个人的参与感、信任度和对目标的认同度等这些无形的概念。

书中举了很多真实的案例，让你看到在不同情境之下可以采取什么样的方法，比如：

1．说服老板

在20 世纪90 年代惠普激光打印机的全盛时期，他们有个战略小组“奉命”要提出下一个10 亿美元级别的业务战略，纵使他们对自己的研究成果很有信心，小组前两次的幻灯片形式提案都遭到管理层驳回，甚至引起敌对的回应。在第三次，西贝特和小组成员特意在高管办公室旁边的会议室里，筹备他们的提案，他们打算把新的业务战略绘制成一幅幅的墙画，而在绘制的过程中，高管们因为好奇就经常进出这个会议室并参与讨论，无形中这些墙画成为了高管们自己的思考结果，最终提案当然顺利通过！

2．凝聚团队目标

Levi's 牛仔裤公司曾经委托一家大型咨询公司，进行一项企业转型计划，但该咨询公司在分析了很多数据和提出了很多建议之后，却无法告诉Levi's 的员工该怎么组织行动，Levi's 公司怒炒了这班咨询顾问，并在西贝特团队的协助下，利用可视化的方法亲自讨论和制订出三个团队的行动计划。Levi's 公司过后甚至要求西贝特他们把整个方法形成一套指南，让他们可以分发给公司内部其他团队使用。这后来演变成格罗夫公司的图像行动计划工具。

3．影响整个组织

我们所谓的视觉化，真的不只是在纸上写写画画而已。场景对情感的引导作用是很多中国的经理人忽视的。

惠普的集成电路部门要从一个花钱的“成本中心”变成一个自负盈亏的部门，这会对员工引起巨大的文化冲击，西贝特给这个部门准备了一场“新闻编辑室”大会，把一个会议厅布置成新闻演播厅一样，让部门的领导来当主播，模拟新闻联播的形式，宣布部门新的战略（这些报道真的现场转播给了公司里的所有人！）其他200 名部门领导和工程师化装成记者，在现场采访，这些“新闻”后来被编辑成各种新闻故事，说明这些战略会被如何实施。

更狠的是，大会的策划小组预先邀请一个剧团，去访问员工关于部门的历史和文化，然后写成一个剧本。在大会当晚，部门的领导们粉墨登场，穿上各种服饰和唸出台词，让在座的所有人捧腹大笑！

整个大会的目的是让领导们和员工们真的认为自己在参与这场变革，而不只是旁观者而已。这一点，他们做到了。

这三个例子让我们看到，在变革过程中，战略的理性要求与员工的情感需要并不是对立的，我们可以通过一个共同的视觉化场域，让所有人参与进来，看到大家的想法、期望、情感、创意和担忧，然后作出一个大家都认同的决定，团队也因此变得高效。

回到我那个客户，在两天的工作坊里，我们安排了好几轮的小组讨论，让小组逐步产出行动方案，而且让不同后勤部门有机会“串门”了解其他人的想法，同时让老板可以在方案修改的过程中与各个小组讨价还价。这一切都是发生在我们给整个团队准备的视觉化场景中，他们的所有想法、方案与决定，都是大家看得见的。看到砍成本那么艰难的战略也有一条出路，大家就有了信心——不只是那几十个高管，连最不懂说话的那个老板也少“提意见”了，希望他们回去后能做出真正的行动！

这本书原来由《视觉会议》的译者臧贤凯老师开始翻译，后因他工作太忙由我来接手；在翻译的过程中得到张慧敏和顾慧芳两位编辑热情的鼓励才得以完成，在此对三位衷心致谢。

希望读者们能使用《视觉型团队》的方法，让你的团队变得更高效！

庄文广 Terry Chong

注：我的邮箱：techong@126.com，欢迎来信交流。