1998年，我加入了全球改善协会咨询集团（Kaizen Institute Consulting Group），有幸将改善应用到世界各地的许多公司。自从1985年今井正明首次提出改善原则以来，改善观念经过持续演变，如今已成为一个基本的经营理念而被大家所接受。
改善的含义是“为了更好而改变”或“持续改进”，越来越多的公司采用持续改进（或CI，更通俗的称呼）管理体系。事实上，CI（Continuous Improvement）正在成为一个公司致力于业务持续改进的战略，一个真正的基于改善原则和工具的运营战略。
精益是描述改善或持续改进的另一种方式，即我们经常听说企业贯彻精益管理体系（有时称为精益转型的过程）。六西格玛方法也很受欢迎，因此最近许多咨询公司改变了他们的营销策略，推出了精益六西格玛，这或许是六西格玛与精益的一种结合。无论是哪种术语，所有这些战略的目标都是一致的，即实现可持续发展的经营战略，具体来说就是在安全、质量、交期、成本和激励（SQDCM）等方面实现非凡的成果。
这种情况就在丰田公司广为人知的丰田生产系统（与鲜为人知的丰田运营系统）中实现了，通过不间断地、一步一步地应用改善原则，丰田改变了公司的文化，确定了全体员工的思维方式，并且产生了不同凡响的效果。如今，这一战略铸就了丰田在全球不可否认的成功，并在制造业领域被誉为真正的领袖。丰田是迄今为止一个真正的最好的公司。
尽管许多公司采用了咨询公司提供的获得了成功和普及的各种商业CI品牌，但事实上，仅有少数公司在将公司文化向改善文化转变上实现了真正的成功。实现公司战略的完全整合，特别是实施一个旨在改变所有员工和利益相关者思想和行为的战略，是不容易的。或许这一战略的实现需要数年，需要经过每个场所、每一天、每个人的贯彻落实（引用今井正明的话）。如果实现了这样的文化，它会从成立之初就给公司带来显著的好处，而这些好处将在随后几年持续或增加。
为什么很多企业只能暂时保持健康和精益状态，或者即使咨询公司提供的商业CI品牌适合这些公司，或早或晚地它们又会回到自己原来不健康的状态呢？这就是全球改善协会的宗旨：通过设计和实施可持续发展的CI战略来使现代企业更具有竞争力。本书体现了这项宗旨的一部分内容。
众所周知，和改善精神与思维一起，丰田具有一个优异却非常复杂的物理操作模式（以及生产模式），丰田虽然从未对这个不寻常的模式进行保密，但也从未做出任何努力去有组织地、详细地描述这个模式。丰田发明了这个模式，就将其应用和部署在公司所有的业务领域，如生产制造、分销、运输或办事处。大野耐一是这项管理方法和工具发明的驱动力，这种奇妙的新业务模式一建立，就使很多人产生了解释发生了什么事情的兴趣。
因此，如今有好多关于精益和丰田生产系统的书籍。但是，在我看来，现存的关于精益与丰田生产系统的文献是不完备的，从这个意义上说还没有一个完整的范例能够阐述其所有在供应链上的应用。生产（制造）方面的精益模型是有据可查的，但是与物流相连的精益模型却鲜为人知。每次我们参观丰田工厂或仓库，物流（无论是内部物流还是外部物流）都在运转，但大多数人都不能真正地看见它，因为他们不能理解一个在稳健经营模式下的物流。该模式的确与当前的我们在全球99%业务中可以看到的基于中央规划和“功能”优化技术的运作范式有很大的不同。
所以本书中，我们讨论全面流动管理（Total Flow Management，TFM）、改善的全面应用和整个供应链的精益。全面流动管理是结合改善原则和拉式流原则，简化整个供应链。它采用丰田模式，并根据所有供应链上的客户需求来创建一个拉式流。这也解释了著名的丰田生产系统及其与采购和交期的连接，并使全球供应链成为现实。
本书提出了一个使拉式流原则在所有类型的操作中得以实施的模型，并且提到了许多知名的改进工具，还有一些新的改进工具。本书正文内容共有3篇（附录为第4篇），第1篇，“从现场改善到供应链卓越”，首先解释了7个主要的改善原则，并提到了相信该原则的重要性。我曾多次在咨询项目中质疑我的客户对于改善和精益原则的忠诚度，如浪费（丰田的七种浪费）、可视化管理或拉式流思维。这些原则被视为丰田的黄金法则，没有人质疑过这些原则。
本书描述了一个A公司的故事，该公司十分成功，多年应用精益，但并未注重改善和对拉式流的真正理解。第1篇最后讨论了拉式物流环，并且使我们意识到在任何供应链中拉式物流环的重要性。拉式物流环就在那里，等待着我们去观察、分析和改进。
第2篇，“物流与供应链改善的动力”，专门解释全面流动管理模型和它背后的四大支柱，即基本可靠性、生产流、内部物流和外部物流。每个支柱包含了五个改进领域，它们都以具体实例和实际应用的形式展现出来。一些改进领域，如快速换模（Single Minute Exchange of Dies，SMED），是非常出名的。但“水蜘蛛”（日语意为“内部物流标准化工作”）或拉动计划却鲜为人知。
第3篇，“物流与供应链改善的实施”，专门解释了全面流动管理的第五大支柱，即供应链设计。针对不同类型的供应链（如汽车、消费品、过程或服务）实施全面流动管理的支柱和改进的领域或许会有很大的不同，供应链设计就是对各种不同类型的供应链定制专门的方法。供应链设计是价值流程图工具在供应链中的应用，并且包含全面流动管理供应链必要步骤的设计，正如建筑师在施工前需要先进行设计一样。建立改善拉式流供应链是一项复杂的任务，我仍然惊讶于到底有多少企业在开始建造自己的“房子”时仅基于有限的设计和规划。这部分最后介绍了A公司进行改善拉式流战略的过程，该公司在第1篇有过介绍。在全面流动管理模型的指导下，A公司建立并实施了全新结构。
基于全面流动管理的物流与供应链改善是一个新的业务战略范式，在21世纪它有能力在行动上实现一个巨大的突破。全球改善协会确信，从现在开始的100年后，它会成为在最先进的供应链中流传的普遍范式。为何是100年（这似乎是很长的一段时间，让我们一起祝愿它早日实现）？丰田公司60年前就开始实施这一战略了，但该系统的一些元素直到1973年的石油危机才为人们所熟知。历史已经一遍又一遍地向我们证实了一点，即一个新的理念被完全接受是需要时间的。
全球改善协会将继续探索改善和持续改进的发展，我们希望本书能为推进运营管理做出可依靠的贡献，并能为改善和精益的实施提供有用和有创造性的资源。
欧几里德A科英布拉单独而言，我们只是一滴水，团结起来，我们就是一片海。
——芥川龙之介（Ryunosuke Satoro）本书是全球改善协会的研究团队长达十年讨论研究的巅峰之作。最终，就由这“几滴水”共同创造了一个成熟的模型。或许把对该模型做了贡献的人都提及是不可能的，所以我就提一下我最熟悉的这些贡献者。
首先，我要感谢来自阿尔贝托·巴斯托斯（Alberto Bastos）带领下的葡萄牙全球改善协会的那些同事们。我们曾无数次在一起讨论问题：什么是改善？什么是精益？我们仍在寻找着一个令人满意的答案。我的那些同胞顾问，如安东尼奥·科斯塔（António Costa）、若昂·卡斯特罗（Joa~o Castro）、蒂亚戈·桑切斯（Tiago Sanchez）、瑞·滕雷罗（Rui Tenreiro）、蒂亚戈·科斯塔（Tiago Costa）和何塞·皮雷（José Pires），他们总是十分乐意向我反馈他们对于这些问题的理解，他们一直是我创意和灵感的无尽源泉。
还要感谢全球改善协会咨询集团的其他朋友，如卡罗·瑞托（Carlo Ratto）、瑞·科尔特斯（Ruy Cortez）、维诺德·格罗弗（Vinod Grover）和尤杜·里默（Udo Reimer）等也为了如何进一步推动改善物流和供应链的发展做出了宝贵的贡献。我要特别感谢来自新西兰全球改善协会的丹尼·韦尔默朗（Danie Vermeulen）和理查德·斯蒂（Richard Steel）两人，因为他们在为我的手稿进行英文和概念明确性方面的审查方面提供了不凡的支持。
此外，我还要感谢今井正明在向我解释改善原则时展现的无限精力和热情，还要感谢他强调流程、同步与水准（FSL），这些改善物流与供应链背后最基本原则的重要性。
本书离不开广大客户的参与，也离不开他们在现场向我们咨询，给予我们的宝贵经验。正如我经常提到的：学习进步的唯一方法，就是持续做有压力、有困难的工作。最后，我还要感谢马里奥·派斯·德索萨（Mário Pais de Sousa）、若昂·保罗·奥利维拉（Joa~o Paulo Oliveira）、拉萨罗·索萨（Lazaro Sousa）、帕特里克·德·布瑞尼（Patrick de Bruyne）、菲利帕·皮门塔（Filipa Pimenta）、安东尼奥·沙·库尼亚（António Sa Cunha）和奥拉西奥·索萨（Horacio Sousa），感谢他们将如此具有挑战性的项目给了我们。
写书从来都是不易的，尤其是当你同时还在管理一家全球性的咨询公司时。但现在，在家人的帮助下我已经实现了两者兼顾，所以我要感谢我的妻子路易莎（Luisa），我的女儿西尔维娅（Silvia）、路易莎（Luisa）和海伦娜（Helena），感谢她们坚定不移的爱、支持和鼓励。
