【繁體】當責,從停止抱怨開始:克服被害者心態,才能交出成果、達成目標!

全球暢銷60萬冊的當責經典、《紐約時報》暢銷書
　　
把「那不是我的工作」「告訴我該怎麼做」當成口頭禪，
找人抱怨博取同情、頻頻訴苦尋求慰藉，
以為四處取暖，就能逃避責任、推卸責任——
其實，這就是陷入了「被害者循環」。

一本書，讓人即刻起脫離抱怨、否認、怪罪、等待的被害者循環，
採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，
交出成果、達成目標！

本書以《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）為架構，透過女主角桃樂絲遇見稻草人、錫樵夫、膽小獅，帶領大家踏上「黃磚道」尋找魔法師奧茲（The Great Oz）的旅程，說明如何擺脫「被害者循環」（victim cycle），為自己的際遇負責。

故事最後，稻草人終於擁有渴求的腦子（智慧）、錫樵夫獲得一顆心（熱情）、膽小獅得到勇氣，而女主角桃樂絲是引導大家脫離被害者循環、激勵同伴走上當責步驟的領導者。

而這一切，並非魔法師奧茲施法，而是每個人發自內心、願意為自己的際遇做主；並且發揮智慧、熱情和勇氣，採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的當責步驟，最後終能交出成果、達成目標，而這就是奧茲法則（The Oz Principle）。

本書巧妙運用《綠野仙蹤》做為隱喻，將稻草人、錫樵夫、膽小獅，還有帶領同伴們一起努力達成目標的領導者桃樂絲，比喻為組織或團隊裡形形色色的工作者。說明如何讓組織裡缺乏智慧、熱情或勇氣的成員們，脫離避責、卸責的被害者循環，邁向當責之路。

此外，作者不僅藉由《綠野仙蹤》的故事，讓讀者了解智慧、熱情、勇氣對於當責的重要；他們也在書中運用輔導企業邁向當責之路的實際案例，鼓勵讀者進一步為自己的思想、感受、行動與結果負責；如此一來，不僅有助於自我成長，也能讓所屬的組織朝向更高的層次邁進。

當責，是公司文化的核心要素，只要組織裡的每個人都能採取當責步驟、在水平線上運作，就可以達成目標、美夢成真。如同《綠野仙蹤》裡的桃樂絲和她的同伴一樣，在沿著黃磚道前往翡翠城的旅途中，克服重重難關，最後交出成果、達成目標，每個人也因此發現自己的確擁有胸懷大志、築夢踏實的能力！

當責，從停止抱怨開始——克服被害者心態、脫離被害者循環，進而走上當責步驟，才能掌握自己的命運以及所屬組織的未來。

一本書，讓人學會做自己的主人——家庭缺乏溫暖、老天沒眼、景氣太差，再也不是避責、卸責的藉口，交出什麼樣的成果，完全掌握在你的手上；你的人生際遇，由你做主！

◎銷售記錄

本書首度出版於1994年、新版完成2004年，全球暢銷60萬冊，是當責領域的聖經。本書也是作者的「當責三部曲」之一，從個人篇的《當責，從停止抱怨開始》、組織篇的《從負責到當責》（How Did that Happen?），到企業文化篇的《改變文化、改變賽局》（暫譯，Change the Culture, Change the Game），皆為《紐約時報》《今日美國》《華爾街日報》《出版人周刊》的領導類暢銷書。其中，《從負責到當責》榮獲2012年臺灣經濟部金書獎，是許多企業指定的團購用書。

作者介紹羅傑．康納斯、湯瑪斯．史密斯（Roger Connors）、（Thomas Smith）

兩人是領導夥伴企管顧問公司（Partners In Leadership, LLC）的創辦人及負責人。該公司專門從事領導能力的訓練與管理，也是全世界最主要提供當責訓練的公司。他們曾經合著不少有關職場當責的書，都是極具權威並有突破性的暢銷系列著作，其中包括《紐約時報》暢銷書《當責，從停止抱怨開始》（The Oz Principle）、《從負責到當責》（How Did That Happen?）。

他們還曾經合著暢銷書《前進翡翠城》（暫譯：Journey to the Emerald City），著作譯成不同語言出版，也出現在暢銷書排行榜之中，包括《華爾街日報》、《今日美國》（USA Today）、美聯社、《出版人周刊》、以及亞馬遜的排行榜上。他們推動「創造當責的三條路」（Three Tracks To Creating Greater Accountability）提供完整的方法，協助組織為個人、團隊及組織的成果創造當責。

作者經營的領導夥伴企管顧問公司在超過五十個國家中，擁有成千上萬的客戶，訓練對象從高階主管到生產線工人，讓許多人了解較強的責任感，可以如何增進組織中所有階層的效率、利潤和創新能力。他們的客戶包括許多全世界最受推崇的企業、將近半數道瓊工業指數的成分股公司（Dow Jones Industrial Average companies）、全世界最頂尖的十二家藥品公司，以及美國財星五十大將近一半的公司。高階經理人認為他們是值得信任的顧問，也是職場當責領域的世界級專家，他們秉持專業能力，協助經營團隊透過當責訓練，進行大型的文化轉型。他們都在楊百翰大學的梅利歐管理學院（Marriott School of Brigham Young University）取得商學碩士的學位。

克雷格．希克曼（Craig Hickman）

曾經獨力寫作或是與人合著的書有十幾本，其中包括暢銷書《創造卓越》（Creating Excellence）。其他著作包括《經理人的大腦與領導者的心靈》（Mind of a Manager, Soul of a Leader）、《策略遊戲》（The Strategy Game），以及《組織遊戲》（The Organization Game）等等。他是領導夥伴企管顧問公司的區域副總，先前曾經創辦過管理視野集團（Management Perspectives Group），專門從事策略改變、組織文化再造和領導能力開發，客戶包括一些全世界最大的國內與國際公司。希克曼也是Headwaters Technology Innovation Group的執行長，該公司是Headwaters Incorporated的子公司，他將原本陷入困頓的該公司化學部門重新改造、徹底翻身，並與Evonik Degussa GmbH組成合資公司。希克曼是楊百翰大學經濟學士、哈佛商學院碩士，是獲獎的畢業生。

推薦序　勇氣、熱情、智慧──
踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路∕楊千
推薦序　強化自我效能，脫離被害者循環∕蔡志浩
前言

第1部　奧茲法則：藉由當責取得成效

第1章　會見大法師：將「責任感」重新注入人心
企業精神陷入危機∕大法師幫得上忙嗎？∕被害者心態的破壞力∕當責的轉化力量∕啟航

第2章　黃磚道：陷入被害者循環
被害感與責任感之間的分界線∕如何辨識自己何時落在水平線下？∕被害者循環的六個階段∕陷入被害者循環：麥克．伊歌的困境∕重要課題：偵測被害者循環的徵兆∕走出被害者循環
【案例】企業模範生也會掉入水平線下的被害者循環
【案例】揪出造成肥胖的罪魁禍首
【案例】脫困：從被害者心態中覺醒

第3章　我的家最可愛：集中火力，取得成效
當責的定義偏差∕當責的較佳定義∕共同當責∕幫助別人「鈴聲響起」∕應用奧茲法則當責的好處∕你希望因當責而得福，或一無所獲？∕準備走上當責步驟∕走上當責步驟
【案例】牛肉奪命，這究竟是誰的錯？
【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈
【案例】每個人都舉手說：「讓我來！」
【案例】共同當責：每一位成員對於最終成果責無旁貸
【案例】克服困境，讓美夢成真
【案例】非處方藥左旋色胺酸的受害者
【案例】產品遭千面人下毒，該怎麼辦？
【案例】從怪罪、困惑，到當責、做主

第2部　個人當責的力量：讓自己走到水平線上

第4章　膽小獅：凝聚勇氣，正視現實
水平線上的第一個步驟∕為何人們無法正視現實？∕無法正視現實的後果∕你，「正視現實」了嗎？∕旁人的意見可以幫助你正視現實∕正視現實的好處∕準備往水平線上的第二個當責步驟前進
【案例】逃避現實，深陷被害者循環中
【案例】為組織瘦身的開鍘手竟然變成犧牲者

第5章　錫樵夫：找一顆心，承擔責任
採取走到水平線上的第二個步驟：承擔責任∕面對改變時，做它的主人∕為什麼有這麼多人無法承擔責任？∕無法做主的結果∕你，「承擔責任」了嗎？∕尋找一顆心承擔責任，有何好處？∕當責的第三個步驟：解決問題
【案例】短視近利、逃避責任
【案例】悼念那個以往始終勇往直前的自己

第6章　稻草人：取得智慧，解決問題
走到水平線上的第三個步驟：解決問題∕為何人們無法解決問題∕未曾解決問題的後果∕你，「解決問題」了嗎？∕解決問題的技巧∕培養解決問題的智慧有何好處∕當責的最後一個階段：著手完成
【案例】讓所有員工認清公司目前的困境
【案例】即使面對重重阻礙，仍然努力達陣
【案例】租一架噴射機，達成交貨任務
【案例】如何打贏一場沒有一顆子彈的仗？
【案例】動用所有資源極力否認過錯

第7章　桃樂絲：運用方法，著手完成
朝當責的最後一個步驟前進∕人們為何無法著手完成∕細數不願著手完成的後果∕你，「著手完成」」了嗎？∕運用方法著手完成的好處∕預備在組織內運用當責
【案例】使命必達、著手完成
【案例】超重的貨車如何準時到貨？
【案例】我們還能做些什麼，才能取得成果？
【案例】員工有權利知道公司的困境
【案例】人生際遇，我自己做主！
【案例】人人當責，達成專案目標
【案例】第一次成為領導者的年輕主管
第8章　好女巫葛琳達：水平線上的領導風格
水平線上的領導者∕認清該介入的時點∕不讓自己走向當責的極端∕明白自己無法掌控一切∕以身作則∕教練旁人走到水平線上∕為進程當責∕從水平線上領導
【案例】主管搶功，你該怎麼辦？

第9章　翡翠城之外：讓你的組織全體走到水平線上
步驟一：訓練人們了解當責∕步驟二：教練當責∕步驟三：提出水平線上的問題∕步驟四：獎勵當責∕步驟五：使他人當責
【案例】讓我們一起做些什麼，讓事情圓滿完成
【案例】如何在會議中展現當責
【案例】脫離「以訴苦尋求慰藉」的受害者行列

第10章　彩虹之外：應用奧茲法則解決今日企業最棘手的問題
在水平線上收割∕無止境的旅程
【案例】當授權成為綁匪、公司淪為人質時
【案例】改變！改變！改變！
【案例】抱怨成癮、找人取暖，是為了卸責
【案例】真心話大冒險：有話直說的兩難
【案例】勇於發聲、有話直說
【案例】彼此設身處地為對方著想
【案例】世道差、天氣糟、景氣壞——不再接受這些藉口
【案例】站起來、走出去，讓它成真！
【案例】落入水平線下？還是走到水平線上？

索引
當責祕技索引
1.落入水平線下被害者循環的十八個警訊
2.增進自己當責態度與行為的九個情境
3.讓人有話直說五個技巧
4.問自己是否當責的五個問題
5.六個方法保持水平線上的當責心態
6.協助他人走到水平線上的五個步驟
7.克服十個錯誤，讓報告變有效
8.八個當責新觀念
9.警覺組織內最具威脅性的十個問題
　
圖表索引
【圖表1.1】奧茲法則：水平線上的當責步驟
【圖表2.1】被害者循環自評表
【圖表2.2】被害者循環自評計分表
【圖表3.1】經過嘗試與測試的二十個卸責藉口
【圖表3.2】個別職責與共同當責
【圖表4.1】「正視現實」自評表
【圖表4.2】「正視現實」自評計分表
【圖表4.3】意見回饋創造當責
【圖表5.1】「承擔責任」自評表1
【圖表5.2】「承擔責任」自評表2
【圖表5.3】「承擔責任」自評計分表
【圖表6.1】「解決問題」自評表
【圖表6.2】「解決問題」自評計分表
【圖表7.1】「著手完成」自評表
【圖表7.2】「著手完成」自評計分表
【圖表8.1】我的「不可控制事項」
【圖表8.2】水平線上領導風格檢查表
【圖表9.1】組織當責自評表
【圖表9.2】組織當責自評計分表
【圖表9.3】水平線上該注意的十個問題
【圖表9.4】運用奧茲法則激發他人當責

推薦序
勇氣、熱情、智慧──
踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路
文∕楊千

華人圈的父母對小孩子的期待，大部分在於希望他們聰明，希望小孩子把書念好，將來能夠光宗耀祖。
　　
然而，大部分的父母並不那麼強調或盼望自己的小孩要有勇氣、要有熱情；甚至，還經常告誡孩子凡事遠離是非、明哲保身。所以，我們的社會經常處在缺乏勇氣與熱情的氛圍之中。
　　
我們很難想像，當一個組織裡充滿著沒有勇氣、毫無熱情的人，怎麼可能會持續地交出好的績效？
　　
反觀西方社會，鼓勵孩子要胸懷大志、懷抱理想，再以勇氣與熱情親身實踐。這些價值觀，其實可以在《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）的故事中看得到。
　　
《綠野仙蹤》故事中的旅程，是以桃樂絲為領導者，一路上，桃樂絲遭遇並帶領著膽小獅、錫樵夫，以及稻草人到達目的地翡翠城。故事的中心思想透過循著黃磚路前往目的地的旅程，陳述他們如何得到自己原本缺乏的特質──膽小獅追尋勇氣、錫樵夫期盼充滿熱情（一顆心）、稻草人渴望擁有智慧（腦），以及桃樂絲整合資源進而著手完成。
　　
這個故事主張人們應該要追求均衡的「勇氣、熱情、智慧」。然而，為甚麼《綠野仙蹤》的故事，適合來談當責呢？
　　
因為，要一個人能夠主動負起責任，他必須要有勇氣、熱情與智慧。
　　
沒有勇氣的人，只會推卸責任；沒有熱情的人，凡事被動；沒有智慧的人，無法正確地解決問題。

我們盼望組織中每位成員，都能擁有這三項特質：
1. 有勇氣：主動承擔責任；
2. 有熱情：不忘理想堅持初衷；
3. 有智慧：足以看見問題的核心並正確地解決問題。

　我曾帶過臺灣交通大學EMBA的同學到北京大學參訪，並由林毅夫教授介紹中國大陸的五年經濟規畫。在演講中，林教授曾說，一個組織中如果人人都講求責任，它的績效一定比一個組織中如果人人都在講權益要來的好。

我個人深信這個道理，我也期盼我們的社會中，大家都能自我要求，學習講求責任而不是權益。

做為一個主管也好，或是一個基層員工也好，我們自己閉上眼睛想像一下──究竟要在一個人人講求如何善盡自己責任的組織裡上班？還是要在一個人人講求個人權益的組織裡上班？

如果我們自己選擇了答案，我們就知道工作的方向與目標；我們就會知道「有所為，有所不為」，都是為了達到「人人講求如何善盡自己責任」的理想。

只要跟當責有關的書籍我都樂於推薦。康納斯、史密斯，及希克曼三人的一系列當責相關書籍我都有所推薦，本書更是目前唯一經過社會長期認證、值得重新改寫給二十一世紀的人們閱讀；個人便義不容辭要為它說上幾句好話，並且鼓勵大家務實的得到回報：

一、可讀性：

本書最早出版於一九九四年（繁中版書名為《勇於負責》），是原班三人組作者的著作中，被稱為「當責三部曲」的首部曲。由於內容深入談及個人當責，因此出版以來獲得企業的廣大回響。

二○○四年，本書完成新版（繁中版書名為《當責，從停止抱怨開始》），內容經過重新潤飾與更新個案，章節與中心思想並沒有改變，甚至連中文譯本的譯者（江麗美）也沒有改變。這一本新版只是在案例引用更豐盛、更符合目前世界潮流，至於中文譯文也有相當程度的改善，比初次的翻譯在用字遣詞上更為流暢易讀。

一本書若不能被企業界實際有效應用，或者若不能暢銷，出版商與作者都不可能耗時費力推出新版。本書透過長期企業見證，及作者多年與讀者互動或顧問工作使用上，都已達到正確性的驗證。

二、可操作性：

失敗的人都能找到藉口，成功的人都想盡方法解決問題；本書提供了實作法。

西方人的方法論是我們要學習的。本書不只是講道理，它在各章節都列了一些具體可以操作的檢核表。就像作者們的另一本書《從負責到當責》（How Did That Happen?）一樣，這本書不只是講概念原理，它還提供了可以一步步跟著操作的方法論。

我發現，在華人圈中有許多聰明人是眼高手低的，他們用光速把書看完也就以為理解了。但是，一旦放下書本，書還是書、人還是人，知與行並沒有合一。

經驗沒有替代性，我們想要能實踐一個好的理想，就必須一步一步跟著驗證過的步驟操作。

近年來，中文書名中有標點符號的也很潮的，我想，本書中文書名用《當責，從停止抱怨開始》是很能表現它的時代感──「當責」二字，說明了比負責更負責，必須交出成果才能算數，也進一步闡明責任無可推諉的本質；「從停止抱怨開始」七字，說明經常抱怨的人，很自然都將抱怨轉化為轉移自己失敗的事實，以做為卸責、避責的藉口。

當責，從停止抱怨開始；當責的第一步，就是要跳出受害者循環，不再卸責、避責，而是帶著勇氣、熱情與智慧，踏上承擔責任、堅持初衷、解決問題的當責之路，為自己的人生做主！

（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授）

推薦序
強化自我效能，脫離被害者循環
文∕蔡志浩

很多人經常感嘆「人在江湖，身不由己」，覺得自己的挫折都是別人的錯。

這種現象如此常見，是因為歸咎別人是一種保護自尊的方式。每個人都有保護自尊的天性。然而，過度的防衛會讓我們失去對現實的準確理解，也阻礙了自己的成長。

人們推論事件原因時的自利（self-serving）傾向最能反映此種防衛心態。心理學家發現，人們在解釋自己的好表現時，會認為原因是自己的能力。當表現不如自己預期時，則會認為原因是環境因素。例如：大環境不理想、制度不公平、老闆不支持、同事不配合，諸如此類。

是的，很多時候個人的能力的確對好表現有貢獻，環境因素也的確在某種程度上限制了表現。但這些都是部分的原因。人的行為是個體與環境交互作用的產物，不應過於簡化的歸因（attribution）。

當個體忽略客觀證據，把這種過度簡化的歸因傾向推到極端，就會產生負面影響。心理學家發現，當人們的自我效能感（self-efficacy）較低，也就是說，覺得自己無法掌控情境時，他們會比較不願意主動改變自我與追求成長。到最後，甚至會感到「習得的無助」（learned helplessness）——覺得自己無法改變環境，而將自己封入絕望的憂鬱情緒中。

冰凍三尺非一日之寒──即使你還沒有意識到強烈的負面情緒，當你開始經常感嘆「人在江湖，身不由己」時，其實已經逐漸被捲入被害者循環（victim cycle）的漩渦之中了。如果沒有及早覺察，就會快速陷入困境。

你必須了解的事實是：身不由己通常是因為你不夠聰明，而不是江湖險惡。

你或許會想反駁：「為什麼不能歸咎他人？人的行為的確會受到他人影響啊！」

但是，你有沒有想過，社會影響是雙向的。他人可以影響你，你當然也可以對他人發揮影響力。前提是，你得意識到自己有這樣的能力，並且有動機去實踐。

前面所說「習得的無助」困境，就是《當責，從停止抱怨開始》一書中提到的水平線下（below the line）的被害者循環。每個人都應該學會辨識這種困住自己的處境，檢視內心關於自己與世界的假定，並積極尋求突破。而書中強調的當責步驟（steps to accountability），正是為了提升自我效能感：正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成。

如果你想避免陷入被害者循環，或已深陷其中不知道如何脫困，這本書以一個又一個的案例詮釋當責步驟，為你提供了自救的線索。之所以說是「線索」而非「解法」，是因為沒有兩個人有完全一樣的處境。解鈴還須繫鈴人。唯有真正嘗試實踐書中的原則，才能在實踐中找到真正的解法。

希望你能藉由這本書的協助找回自己的力量，再度回到水平線上（above the line）。

（本文作者為認知心理學家，台灣使用者經驗設計協會理事長，著有《人生從解決問題開始》一書。作者網站：taiwan.chtsai.org/）

各界讚譽

「我發現在本書中，有許多概念是每一個員工都可以接納的－－當責、承擔責任、員工參與、徹底追蹤、有效執行。徹底應用這些概念，就可以將它們直譯為利潤。我建議無論位居組織中的哪一個階層，只要有心建立一支打勝仗的團隊、想要求得成果的人，都應該讀這本書。」

－－Carefusion董事長兼執行長　David Schlotterbeck

「這是一本不可思議的書，它比當代的任何一本書都能夠做為取得成果的價值典範。我買這本書給所有的操作員、包商和公司團隊成員，要求他們接納本書中的當責觀點。」

－－IHOP Corporation總經理及執行長　Julia Stewart

「在當今的企業之中，本書依然具有重要的地位。我們第一次看到這些概念至今，已經過了十幾年，但是，這些當責的法則能夠歷經時間的考驗，依然適用所有的階層。它已經成為我們的一部分。」

－－Guidant Corporation集團董事長　Jay Graf

「多年來，領導人都在努力尋找一個清晰的模型，以促企業文化的改變，讓他們的員工產生力量，將他們的努力轉變成利潤成果。本書提供的正是一個這樣的模型，對於任何想要擁抱真正領導價值的人而言，這都是一本必讀的書。」

－－美國鋁業公司（Alcoa, Inc.）總經理　Mike Coleman

「雨果（Victor Hugo）曾說：『這世上有一件事強過所有的軍隊，那就是一個成熟的思想。』我相信，本書將會轉化整個美國。」

－－禮來製藥公司（Eli Lilly and Company）全球製造部副總裁　Michael L. Eagle

「本書是一個經過深思熟慮的方法，可以直接了解『當責』這個複雜的主題。這本書描述與建構更上一層的當責方法，以強化每一個組織主動精神所造成的影響。我的經驗是，執行本書中的概念，可以增進個人與公司的成果。」

－－雀巢普瑞納寵物護理公司（Nestle Purina）罐裝部總經理　Ed Vanyo

「多年來，我們嘗試在位於全球的製造集團內做出一些根本改變。最後，我們終於將本書中定義的當責流程概念內化，深入到公司裡。我們終於轉向我們想要的方向，經過多年嘗試，現在，我們達成了我們想要的進步。」

－－禮來製藥公司（Eli Lilly and Company）全球製造部副總裁　Bill Smith

「本書激勵了我們每一個階層的同仁，他們用一個簡明易懂的方法，在我們的整個組織裡創造當責。簡言之，奧茲法則幫助我們更容易『做到我們曾說的自己想做的事』，對成果的影響相當大！」

－－Red Robin gourmet Burger　資深副總裁Michael E. Woods以及營運副總裁　Eric Houseman

「本書淺顯易懂、內容實用，傳達的訊息直截了當，卻是經常受到忽略。想要讓事情成功，我們負有完全的責任，這本書的內容很容易被人接受。」

－－AT&T業務部副總裁　David Grimes

「本書所介紹的概念很實用，都是我們日常生活中的一切。作者筆意流暢，簡易的文字有如面對面的討論。理論不多、案例卻很豐富，提出的都是立即可用的方法。我們在整個工廠裡應用奧茲法則，充分授權給員工、達成所有我們需要的目標。這些概念確實是一種驅動工具，彌補管理階層和生產線上的工人之間的鴻溝。」

－－愛力根藥品公司（Allergan）外科副總裁　Vincente Trellis

「我們的成就全賴過去幾年來，我們所發展的文化。我們最新的文化語言，就是來自本書的『水平線上和水平線下』概念。此外，奧茲法則當責訓練（The Oz Principle Accountability Training）讓我們的公司更團結，讓我們將注意力集中在目標成果上。」

－－Friday’s Hospitality Worldwide人力資源部主任　Richard Methany

「它會幫助你接受任何新的想法，有助於解決問題，讓你更有能力獲致成功……本書從一開始便切中要點，並給了這項法則許多輔助資源。它開門見山地介紹整體概念，然後在每一章的文字裡，都讓你更加了解這項概念……在我們的客戶公司重整之後，一月是我們最艱困的時刻（在業界是典型的人才招募較少的月份）。我們要求每一個人提出一項當責計畫，接著我們所雇用的新進人員超出原先預期的百分之二十－－這是在我們組織內實施奧茲法則的最直接成果。」

－－Beverly Care Alliance總裁　Mark Wortley

「本書幫助你釋放潛力，讓你用不同的方式思考你的私人與職場生活。書中使用的語言很容易讓人接受，引用的故事和法則也可以輕鬆獲得認同。如果你可以全心接納本書，確實應用其中的重點，你就會改變自己的行為，更能夠成功達成你想要的成果。」

－－Brinker International，On the Border Cafes Division人力資源部副總裁　Kelli Fitten

「本書告訴我們，如何創造一種為改變當責的急迫感，其中釋放出來的力量，是唯有當每一個階層的每一個員工，都能夠善盡自己的職責、有機會參與創造解決的方案時，才會發生的事。」

－－Amylin Pharmaceuticals, Inc.總經理與執行長　Ginger Graham

「本書使用的文字簡潔有力。書中的法則經過時間的考驗，一旦執行，就會產生立即的影響。我們從這本書中學到的課題，都是可以普世應用的。」

－－El Torito Restaurants營運長　Chuck Rink

「我們開始了這趟旅程，將本書應用到我們的組織裡，從我們給予或接受別人意見的方式，到我們如何進行每周的員工會議，到最基本的績效管理。本書提供強而有力的概念，以及一種共通的語言，我們每天都必須依靠它，而且必須提醒彼此，我們不能沈淪到『水平線下』，也不能以藉口取代成果。」

－－El Torito Acapulco Restaurants總裁兼執行長　Fred Wolfe

「本書對我的事業和私人生活造成了不可抹滅的影響，它幫助我和別人互動、讓我誠實面對自己，無論在專業或私人的領域裡。」

－－Guidant Corporation公司會計╱業務營運資深副總裁　Dennis Antinori

「一整年裡，我們努力想要讓店裡的業務有所成長或毫無所獲。然而，當我們應用奧茲法則當責訓練之後，不僅業務量增加，而且增加的趨勢維持十一個星期。全年之中，有無數的障礙出現，但我們的團隊依舊維持在水平線上，也輕鬆達成了我們的年度預算。」

－－Smith’s Food and Drug總經理　Kenneth White

「感染力強且充滿洞見的一本書，它揭開並檢視了個人與企業成功的精髓。」

－－日內瓦鋼鐵公司（Geneva Steel）董事長兼執行長　Joseph A. Cannon

「用一條黃磚道，簡單摧毀陳腐的『我是被害者』的藉口。清晰明確的自評與目標明確的計畫，取得個人成功、治癒組織的生命力，進而獲得當責的力量。」

－－楊百翰大學（Brigham Young University）組織領導與策略教授　Paul R. Trimm博士

「我們的企業過去一直都很成功，但是我們並不願意停留在原來的位置。為了前進到下一個層次，我們必須更注重成果。本書是達成這個目標的里程碑。」

－－Precor, Inc.總經理　Paul J. Byrne

「本書巧妙地捕捉了克服困境求取成功的祕密。它充滿了實際的洞見，都是個人與組織取得成效的基本要件。該書闡釋一個歷久不衰的法則，它的壽命將遠遠長過許多人們以為神奇卻終將隨著時間消逝的管理時尚。任何厭煩魔法，卻急著想要求取成果的人，我推薦這本書給你。」

－－堪薩斯城的桃樂絲．布朗寧（Dorothy Browning of Kansas）

＊卸責的六個階段、當責的四個步驟＊

以下從卸責邁向當責的過程，能幫助你看見水平線下的受害者情結，以及水平線上的當責態度之間有何不同。

【水平線下的被害者循環】陷入怪罪遊戲（blame game）的被害者循環（victim cycle）六階段

▲階段一：忽視或否認▲
落入被害循環的典型起點，通常是忽視或否認，也就是人們假裝不知道發生了問題，對影響到他們的問題渾然不知，或選擇完全否認問題的存在。

被害者循環的這個「忽視或否認」的階段算是一種挑戰，馬克吐溫（Mark Twain）曾說：「問題不是你不知道，而是事實並非如此。」假裝不知道或忽視問題，只會讓你落入水平線下，並且減低交出成果的能力。

▲階段二：那不是我的工作▲
捫心自問，我們自己曾說過多少次「那不是我的工作」？這個經常被提起的藉口是個老掉牙的慣用語，做為不採取行動的煙霧彈，或轉移別人的譴責，並且逃避責任。

在這個階段，人們其實明白該做些什麼事，才能取得成果，但同時也明顯欠缺足夠的責任感或參與的欲望。採取這種被害者態度的人們，認為自己將會徒勞無功，個人的犧牲毫無益處，這種思維就是自己的避難所。

「那不是我的工作」是一種永無止境的循環，成為普遍的藉口，意指「別怪我，那不是我的錯。」

▲階段三：怪罪他人▲
這是人們的拿手好戲，十根手指頭全都指向別人，沒有一根指向自己。

不好的結果發生時，自己不願負起責任，卻將歸罪到別人身上；「別怪我」成為避責的口頭禪。把問題丟來丟去、責怪他人，卻無法解決問題。

▲階段四：茫然困惑╱告訴我該怎麼辦▲
被害者循環的這個階段比較微妙，人們用茫然無知來做為推卸責任的藉口。假如他們不了解問題或狀況，當然不能期待他們有何作為。

在經過怪罪與困惑的階段之後，自然會產生這樣的反應：「告訴我你究竟要我做什麼，我照做就是了。」

然而，當員工的責任感加深，組織內的人走到水平線上，公司文化才能從「告訴我該怎麼辦？」轉移到「我打算這麼辦，你看如何？」。

▲階段五：藏住你的狐狸尾巴▲
在這個階段，人們繼續在想像中保護自己。例如：編造故事、虛構情節，萬一出問題時可以除罪卸責。

人們會用幾個方式想辦法藏住「狐狸尾巴」——從書面記錄每一件事，到儲存電子郵件，方便稍後證實自己一清二白。有時候，這種行為無疑有其正當性，例如，你會有些必須保護自己免於受到小人誣陷的時刻，這甚至似乎是必要的行為。但是，無論正當與否，藏住狐狸尾巴的行為對所有相關人等而言，都是浪費時間與資源的舉動。

▲階段六：等等看▲
剛開始，人們暫時留在被害者循環的泥淖之中，等等看情況能不能自行改善。但是在這種氣氛之下，問題只會變得更糟。

即使經過討論的方案，然而大家心存猶豫、決定要等等看，等到大家的情緒都冷靜下來之後，再看看會不會有正確的方案「自動」誕生。

「等等看」，只會成為解決方案的墳墓——因為，一切可能的解決方案，都會遭到怠惰無為的黑洞吞噬。

如果想要脫離被害者循環，你就必須走上當責步驟（steps to accountability），採取正視現實、承擔責任、解決問題、著手完成的態度，才能自我提升到水平線上。這四個步驟其實只是常識，然而，這些相當有道理的常識，終將成為使人們踏入水平線上的主要力量。

【水平線上的當責步驟】?茲法則（Oz Principle）的四個當責步驟（steps to accountability ）

▲步驟一：正視現實（See It）▲
認識及承認現實的情況。你會看到，這一步十分困難，因為大多數人很難誠實地自我評價，並承認自己可以為績效付出更多。

▲步驟二：承擔責任（Own It）▲
為你和他人所創造出來的經驗和事實負責。這一步，讓你踏上行動之路。

▲步驟三：解決問題（Solve It）▲
以發現或實現未曾想過的解決方法來改變現狀，當障礙出現時，避免落入水平線下的陷阱。

▲步驟四：著手完成（Do It）▲
做出承諾，鼓起勇氣，去完成你所認定的解決方式，即使這些解決方式非常危險。
＊當責的轉化力量＊
一九六七年，彼得．杜拉克（Peter Drucker）在《杜拉克談高效能的五個習慣》（The Effective Executive）（編按：繁體中文版由遠流出版）一書中，提出一個問題，只要人們不斷提出這個問題，就可以協助引導任何地方的領導者和員工為他們的組織帶來成功：

我要做出什麼貢獻，才能夠大幅影響到我所服務的組織的績效與成果？

四十多年之後，終於，大多數執行長和企業領導者都已經認清創造組織文化的需求，而這個文化就是要創造出強烈的個人責任感，讓他們不斷自問並實踐杜拉克的問題。

吉姆．柯林斯在暢銷書《從A到A+》（Good to Great）中，如此形容卓越的工作環境：

「當你將有紀律的文化和企業倫理結合，就可以得到獲取成果的神奇煉金術。」

我們同意，全心全意地同意，但我們會說，有紀律的文化和企業倫理本身就是一種成果，來自於員工與團隊都能夠隨時自問這個奧茲法則提出的問題：

我還能做些什麼，才能夠在水平線上運作，以取得成果？

人們這麼做的時候，他們就學會了一個祕密，讓他們能夠用更快而且用成本更低的方法取得較佳成果。比起十年前，這點在今日的企業環境裡更是重要。因為績效與期待的門檻逐步升高，要清除這個門檻所需花費的功夫自然也是如此。

這句話值得再說一次—這種負責任的態度，是改善品質、滿足客戶、授權、建立團隊、增強效率、達成目標等努力項目的核心。

看起來簡單嗎？答案既肯定又否定。它是個簡單的訊息，卻需要投入大量的時間和勇氣，才能使得責任感成為組織中不可或缺的一部分。不管你所處的是自己初創的小型企業，還是《財星》五百大（Fortune 500）的管理階層，假如你採取的是逃避的態度，就無法開創更美好的未來。除非你開始花時間，找到讓自己爬到水平線上的勇氣。

陷入被害者循環
第二天早晨，是個陰天，但他們依然啟程，猶如確知自己前進的方向。「如果我們走得夠遠，」桃樂絲說，「相信總能到個什麼地方。」

但日子一天天過去，他們除了深紅色的農田，什麼也沒看見。

稻草人開始嘀咕起來：「一定是迷路了。我們非得趕快找到往翡翠城（Emerald City）的路，否則我就找不到我的腦袋了。」

「我也會找不到我的心，」錫樵夫（Tin Woodsman）說：「我真是等不及要到奧茲國，你得承認這真是一趟漫長的旅程。」

「你知道嗎？」膽小獅（Cowardly Lion）啜泣著說：「我沒有勇氣漫無目的一路走下去。」

然後，桃樂絲也亂了分寸。她坐在草地上，望著同伴，而同伴也坐下來瞧著她。桃樂絲的愛犬托托（Toto）發現，有生以來，他第一次累到懶得去追逐飛過頭頂的蝴蝶，他吐著舌頭、大口喘著氣，望著桃樂絲，好像在問：「我們該怎麼辦？」 —《綠野仙蹤》法蘭克．包姆

＊被害感與責任感之間的分界線＊
想像責任感和被害感之間的一條線，這條線分隔了二種行為方式的你，其中一種能夠不受環境限制達到成果，另一種則會陷入讓你進退不得的被害者循環裡。個人或組織都無法停駐在這條線上，因為各項事件本身就會殘酷地將他們推到水平線下。當人們和組織在許多情況中能夠展現出當責力，而卻在其他處境下做出被害者的行為，那麼就會有些議題和情境會影響到他們，讓他們決定採取水平線上或水平線下的觀點來思考或行動。

如何辨識自己何時落在水平線下？
你一旦陷入被害者循環，便無法脫身而出，除非你承認自己正處於水平線下，而且已經付出代價。你在承認之後，才會正視它，也才能給你站到水平線上所需的視野。通常，你不容易克服被害者循環中的慣性，你需要一個客觀的人給你意見，例如朋友、配偶、或是奇異的案例中，費城那個壓縮機壞了的顧客。無論如何，留意如下的警訊，便能夠大大提升你辨別自己是否陷入被害者循環的能力。

【當責祕技】落入水平線下被害者循環的十八個警訊
‧ 你感到自己為際遇所困。
‧ 你覺得無法控制現況。
‧ 當別人直接或間接告訴你，你可以更努力完成更出色的結果時，卻是一場忠言逆耳。
‧ 你發覺自己在怪罪他人。
‧ 你討論問題時，愈來愈集中在自己做不到的事，而非自己能做的事。
‧ 你無法面對最艱難的議題。
‧ 你發現自己成為某些人取暖的對象，這些人告訴你，別人這回又如何對他不仁不義。
‧ 你發現自己不願提出深入的問題，好了解自己是否有能力當責。
‧ 你認為自己遭受不公平的待遇，而且感到無能為力。
‧ 你不斷發現自己採取防禦的姿態。
‧ 你花許多時間談論自己無法改變的事（例如：老闆、股東、景氣或政府法規）。
‧ 你覺得自己茫然失措，也拿它來做為沒能採取行動的藉口。
‧ 凡是要求你交代自己職責的人、會議或處境，你都加以迴避。

‧ 你發現自己說：
「那不是我的工作。」
「我無能為力。」
「該有人告訴他。」
「我們只能等著瞧。」
「告訴我該怎麼做。」
「如果是我，我會做的不一樣」

‧ 你常浪費時間精力批評老闆或同事。
‧ 你發現自己浪費了寶貴的時間，只為編織一個牽強的故事，好證明自己沒有錯。
‧ 你不斷重複訴說著老掉牙的故事，說整個世界對不起你，又說別人如何占你便宜。
‧ 你對世界感到悲觀。

【案例】攸關人命卻遲未裝設的紅綠燈

地方政府在決定何時該裝設紅綠燈與暫停標誌時，其決定方式總是讓我們覺得驚訝得說不出話來。

我們還記得在南加州有個非常危險的十字路口，視線極端不良，行車速度又快。交通官員卻遲遲不願在這個路口裝設紅綠燈，因為他們追蹤的不是人們對該路口安全問題的抱怨，而是留意車禍發生的數字。在小型車禍發生達到某一個數目時，就裝個暫停標誌意思一下。假如發生幾件重大車禍，無疑地，就會裝設紅綠燈。至於那個十字路口，則因為發生過許多車禍和幾次重大事故，因此現在已經從四向的暫停標誌換成了紅綠燈。

這真是一件令人傷感的事，必須用到疼痛、痛苦、傷害、甚至生命，才能得到合宜的結果。因此我們非常不喜歡反應式，而非主動積極的當責觀點。在事情發生之後，才來調整行為，避免接下來的負面後果，都已經太遲了。

無論有心或是無意，通俗心理學（pop psychology）總是鼓勵現代社會的人們，將自己所有的苦難與問題歸咎生命中的一個或幾個經驗，促成人們對眼前與未來的行為態度及感受，抱持著不需要負責的態度。人們遭遇到惡夢連連、飲食不正常、潔癖、焦慮、自我改善的衝動，身體的疾病，財務問題，以及對他人的不耐煩等問題時，往往會從自己早年發生的某個問題或經驗去尋找原因，這樣的作風已經可以說是稀鬆平常。將一切怪罪到自己過去的身體、情緒或心理上的創傷，藉以解釋自己無法控制飲食，和子女的關係拙劣，感覺孤立或寂寞，彷彿其他現代成人都未曾有過類似問題。
然而，真相是無論你是個真正的被害者，或是偽裝的犧牲者，你都一樣不可能克服過去所受的創傷，除非你能夠為自己的現在與未來當責，讓自己能夠從生命中得到更多收穫。要改變自己對當責的看法，就得從一個比較完善而主動的定義開始。
＊共同當責＊
奧茲法則對當責的定義有個重要的層面，也就是大家一同分享環境與成果之時，當責的效果最好。當責的舊有定義會讓人們去各自分配「個人責任」，而不承認共有責任。然而，事實上，後者往往都是組織行為與現代生活的寫照。當單一個人必須為某些惡果負責，其他的人都會鬆一口氣，這件事情終於和自己「沒有瓜葛、完成切割」。

將責任歸屬推到一個人身上，這可以讓其他人覺得好過些，但是事實依然存在，組織的成果都是來自集體而非個人的活動。因此，當組織表現不佳，這是集體或共同分擔的失敗。對組織內的責任要有完整的認識，就必須先接受「共同當責」的概念。例如，想像有支棒球隊，每一位防守的球員都必須負責照顧一塊場地。沒有清清楚楚的界線來畫分每一個人的區域。有了這樣一些重合的責任地帶，取得佳績（即防守整個球場）就成為團隊努力的目標，其間個人的責任會根據環境改變而有所異動，球員所受的訓練就是要去接球，只要他們接得到，無論有幾個人在球的附近，自己依然義無反顧。

比方說，或許你會看到球被打到左外野偏中間的場地。頃刻之間，游擊手、左外野手與中間手同時跑來接球，沒有人完全知道誰該來接。有時漏接了，因為球員遇到對方時，彼此都以為那是對方的球，大家都等著別人接球—這時，就不確定該由誰來負責。組織內的遊戲在許多方面都是一場「團隊球賽」—每一個人各司其職，每一個人對最後的分數都有貢獻，而共同當責就主導著整場比賽。

【案例】每個人都舉手說：「讓我來！」
有家公司的總裁，說明對他而言共同當責的意義：

「大家同心協力避免漏接；不過，一旦漏接，每一個人都衝向前去撿球。」

他接著說：「不幸地，當人們看到球在二位球員之間落地，有太多人的反應只是說：『那是你的球。』」

在大多數組織中，我們很容易看到一連串成效不良的計畫，有的是人們錯過重要期限，有的是造成意想不到的花費，還有中途放棄，或是未曾留意重要細節。在這些情況發生時，沒有人會跳出來把球撿起來。每一個人都是坐在場邊說：「唉，這回他（她）真的搞砸了。」

這家公司的總裁形容他的員工過去都是如何思考品質。

「我們問到誰該來為品質當責？」他說，得到的答案竟是：「有一個人會舉起手來，其他的每個人都會指著他。」

然後，他形容他們在了解了共同當責之後，大家的思考方式產生了什麼改變。

「今天，我們問到誰是品質的主人時，所有的手都會舉起來。」