推荐序
很久以前，我就开始从事零售业，起初是在我父亲的零售店里工作，接着和我哥哥一起开了两三家零售店。如果当时我能读到亚瑟?鲁宾菲尔德的这本书，定会受益匪浅。本书是一本难得的必读书，其内容覆盖零售业的方方面面，涉及品牌、店址、人力资源、财务经营、资产管理、扩展战略及长期规划。鲁宾菲尔德既了解小公司创业的艰难，又懂得大公司守业的烦恼。本书包含大量信息，而大多数人对此并不熟悉。即使是久经历练的零售商也值得停下脚步，品味一下这位从业多年并涉足所有商业运作环节的资深人士的感悟。（亚瑟和我初次见面是在20世纪90年代初，当时他负责星巴克公司的零售扩张工作，而我是星巴克的董事。）
在好市多公司（Costco），我们遵循着亚瑟在书中提到的金科玉律。我们相当擅长分析数据，从不盲目行动，同时高级管理层的实践经验也相当丰富。我们亲自走访各家连锁店，努力像销售人员一样，尽可能知道连锁店里发生的一切。我们还与那些评估、挑选我们的商品的人保持积极的接触。我亲自参与房地产事务和店址选择，这一向是我的主要职责之一。当然，与其他大型零售商相比，好市多拥有的连锁店较少，因此，每一个决定对我们都极为重要。我建议公司的每一位高级经理都参与到日常业务的实际运作中，尤其是选址。同样重要的是，组建一个优秀的团队，并善待员工。自2多年前组建以来，我们的管理团队一直在一起；公司的工资福利是按照鼓励员工长期工作的原则而设计的。在书中，亚瑟解释了各种规模的零售企业这么做得到的各种益处，他特别强调了在质量方面的投入比通常使用的缩减成本的做法投资回报率更高。
本书将惠及广大读者，尤其是那些已经离开零售业，打算开办自己的公司的人。书中的建议非常实用，提供了对品牌开阔的领悟，内行人的零售战略视角和专业的组织业务的方法。本书便于读者阅读，读者很容易就能领悟到作者洋溢的热情和高超的智慧。我非常赞同作者的观点：零售比人们想象的要难。一旦独立经营，投身于零售业，你就会发现你知道得太少。本书可以弥补你的不足。
杰夫·布洛特曼（Jeff Brotman）
好市多公司董事长
引言
创业容易守业难
谁不想经营自己的公司？谁不想拥有自己的商店？如果你正值年轻，会不时跃跃欲试。如果你年龄稍长，则会向往在有孩子之前，或退休后，有一家自己的小店。每个人都想主宰自己的命运，一展才华，有所建树。
那么，该如何创办一家零售公司呢？怎样才能使其生意兴隆、不断发展，并带来长期回报呢？人们经常向我请教这两个问题。
本书为这两个问题及相关问题提供了答案。本书的主要目的是帮助零售业企业家迅速发展成为强大的市场竞争者。同样，这些驱动企业家的原则可以为当前的零售连锁品牌注入新的活力，带来新的发展。这些原则还可以帮助有志于做小、做精的零售商找准利润率高且防御能力强的市场定位，有效防范潜在的竞争对手。小零售商更应深刻地懂得如何运用这些原则，因为小的零售品牌没有连锁经营的支撑，一旦财务状况恶化便难以为继。
零售业立业虽易，守业却最难。创业者往往心血来潮，就抵房贷款，购地置库，希望赶快开张大吉。他们热切盼望首战告捷，财源滚滚。然而，财源往往并不滚滚而来，却涓涓流淌而去。大多数企业家创业均始于偶然的冲动，许多人的成功也印证了他们精力之充沛、决心之坚定。然而，还是有近一半的新公司在一年内就会倒闭，其直接原因往往是缺少资金，根本原因则是没能解决好以下四个问题：怎样规避意外风险；怎样系统解决公司运作和品牌定位问题；怎样对公司进行经营管理；怎样对创建分店进行统筹。简言之，就是如何创建、巩固和维护一个零售品牌，使其短期内能站稳脚跟，并获得长期成功。
眼下的形势对现有零售商并不乐观。大型专业卖场和网上零售商对越来越多的消费品实行大幅降价，尚未商品化的超级品牌如今屈指可数。“一般零售商”，即其他所有零售商，因来自高端和低端的双重压力而深感窒息。许多老字号零售品牌，有些已延续了一个世纪甚至更长时间，近几年也是摇摇欲坠。它们不是在价格战中败下阵来，就是没能有效解决老品牌如何跟上当代消费理念的问题。凯马特（Kmart）和西尔斯（Sears）就是两个经典的案例。虽然二者坚持独立奋斗多年，但最终还是决定合并，以便与沃尔玛相抗衡。还有不少后起之秀，它们在本地市场起步很好，业绩出色，但一进入新市场，原有的经营理念就难以适应新环境，新店开办费用也节节攀升，销售额却不如预期的高。它们实在不能明白其中的缘故。
其实，只要把这些问题放到各自所处的具体环境中去解决，就会豁然开朗。这就要求零售商放眼全局，从整体上对经营计划进行构思、设计和执行。它们应当知道如何创立令人振奋的经营理念，并使其在当地市场开花结果；应当知道如何迅速从一个市场崛起，进而继续占领更大的国内市场乃至国际市场；应当知道如何在品牌成熟期保持品牌的活力，跟上流行的消费理念。本书通过引述零售业最具创新精神和众口皆碑的企业家的事迹，对以上问题进行了分析，并介绍了一种新的零售经营思路。它强调个人价值观和理念创造力，讲究设计艺术，运用科学的财务和市场分析方法，寻求对“传统”顾客服务的个性化，系统地提出了一套使零售品牌独树一帜的战略及一系列与都市生活相适应的经营行为。
钻研新理念
每当有零售业CEO来向我咨询，即使其麾下已有250亿美元资产，我通常仍然可能建议他继续拓展经营范围，挖掘品牌潜力，否则现行的理念就会落伍。对美国著名的糖果商，我可能建议他拓展到另一个看似有别于当前经营范围的领域，以保持其经营理念的活力。对大型快餐连锁店的老板，我可能建议他重新定义价值观而力压群雄。我热衷于研究零售公司的发展，经常与许多零售公司合作研究新理念，或者把新的想法转变为切实可行的理念。这些知识经验是我20多年来从事品牌定位和零售开发工作的积累。我领导星巴克的零售开发已长达10年之久。期间，公司旗下的咖啡店从100家猛增到4000多家，而公司本身也从一家虽别具一格但不太出名的咖啡零售商而跻身世界著名品牌行列。后来我自己独立开公司，又帮助许多零售公司获得了成功，拓展了经营范围，涉及的领域很广，既有户外设备，也有餐饮，还有精品女装。关于零售商怎样才能创造出制胜的理念，基于这些年的心得，我在本书中进行了总结。本书将告诉你：
·如何将个人和公司的核心价值观与所在行业的专业知识结合起来，创建品牌内涵；
·如何设计店面的形象，抓住品牌本质，培育顾客忠诚；
·如何为理念找到最佳的实施地点；
· 如何组建管理团队，进行人员组织，并建立管理系统——不管你是想开1家店还是1000家店；
·如何有条不紊、强劲有力地执行计划；
·如何成功运作，保持较高的顾客回头率；
·如何对品牌进行创新和更新。
零售商怎样才能获得成功？对此需要进行系统研究。其他相关专著只涉及以上七个方面中的一两个，在提供发展方案时没有综观全局，没有把理论与实践结合起来。
从简单想法得出重要原则
本书根据四条基本原则分为四篇，每篇都包含零售战略的一个重要方面。这四篇按照零售公司发展的一般轨迹编排。
第一篇 “计划别做小”
要有气魄、胆识和自信：我一定能做成国内著名品牌。世界上最强大的零售品牌都是从小公司发展起来的，创业伊始都由专业知识不及你丰富的人经营，有些创始人甚至是彻头彻尾的门外汉。例如，雷?克洛克（Ray Kroc）曾向麦当劳兄弟的汉堡包店推销奶昔机。在此过程中，他意识到经营零售要比销售设备更有发展潜力。近30年后，霍华德?舒
尔茨（Howard Schultz）扮演了与雷?克洛克相同的角色。他向一家小连锁店推销蒸馏咖啡器皿，这家小连锁店就是星巴克。这两人最后都收购了昔日的客户，后来怎样你也知道了。虽然每个人都会观察，但是雷?克洛克和霍华德?舒尔茨能够挖掘出推动品牌发展的潜力和动力，表现出了雄才大略和长远的眼光。此外，不可或缺的还有乐观向上的精神，既不愤世嫉俗，也不空洞地高呼“改造世界”。
“把计划做大”还有其他的意义：零售商需要进行思维创新。现有的理念已尽人皆知，不可能再有创新空间，因此，零售商需要独辟蹊径，别出心裁。关于这一点，本篇介绍了以下两个方面：（1）如何挖掘核心价值；（2）如何确定自己的优势和兴趣，并将其转化为切实可行的个性化的经营理念。思维创新还要求零售商在设计和营销策划方面别具匠心，不因循守旧，不随波逐流。为此，本篇将介绍如何在视觉方面独树一帜吸引顾客，如何使用高档材料而不超出预算。
第二篇 “长传”
“长传”（go long）这个词源于橄榄球比赛，意思是把球快速传到前场得分，打击对手的士气。圣迭戈电光队（San Diego Chargers）、奥克兰突袭者队（Oakland Raiders）和圣路易斯公羊队（St.Louis Rams）分别在不同的时代使这种战术趋于完美。在零售业中，“长传”是一种战略，即快速“得分”（盈利），从而使潜在的竞争对手望尘莫及。就像在橄榄球比赛中，这种战术并不是为了完成“万福玛利亚传球”，在几近无望时孤注一掷反戈一击，而是为了领先对手，保持优势。在计划、投资、组织、经济运行模式和发展战略方面，零售商都可以实行“长传”，因为零售商创业之初即应酝酿发展大计。本篇所讲的就是当零售商决意进行拓展时，如何快速盈利并迅速发展。
第三篇 “占据最佳位置”
“主要街区和主要交叉路口”是星巴克咖啡的内部术语，意指客流量大、可见度高、合租地段优（与优秀公司为邻）的任何街区的交叉路口。通过瞄准最佳的“主要街区和主要交叉路口”，我们不仅获得了高销售额，还赢得了品牌知名度，而品牌知名度又可以帮助未来的连锁店提高销售额。主要街区和主要交叉路口”已被与时俱进地赋予了更丰富的内涵：任何商业区中的最佳位置，不管是市区还是郊区，不管是在交叉路口还是在购物中心。本篇将告诉你：如何寻找最佳城市，开拓市场；如何根据人口统计学，科学地辨别最佳街区；如何从技术角度和目标市场角度出发，锁定最佳位置。本篇通过详细引
