译者序一
中国企业经过近30年的高速扩张，如今来到了一个关键转折点：如何进行转型、创新和升级。新常态下，中国企业的变革诉求与面临的压力，比任何国家和以往任何时候，都来得更强烈。谈变革是一回事，如何变革又是另一回事。如何设计变革，如何推动变革，将成为中国企业、企业家及高管团队在当下最重要的实践课题。
受电子工业出版社领导委托，我承接了美国创新领导力中心（Center for Creative Leadership，CCL）高级副总裁比尔?帕斯莫尔先生的最新力作《变革领导力：动荡年代如何领导复杂、持续的变革》一书的翻译工作。作为全球顶级企业高管领导力培训机构，CCL的研究成果与项目不仅具有权威性，更重要的是，具有很强的实践指导性，为全世界的企业领导者所推崇。这是我为CCL翻译的第三本书，感觉既荣幸，又责任重大。
2016年1月15日，在CCL的年会上，我遇到了久仰的比尔?帕斯莫尔先生，并就此书在中国的出版，做了一小时的专题会谈。他目光炯炯，深邃而有力。他不仅对中国企业的发展情况非常感兴趣，而且还欣然答应为中文版图书写序。
比尔?帕斯莫尔作为变革领导力领域的权威，在本书中他提出了变革领导的4D流程与四大关键思维，这对指导企业如何设计变革，如何推动变革，具有极强的实践指导意义。
企业变革在本质上，要对人的权力和利益进行调整，因此变革即意味着风险。我特别喜欢比尔?帕斯莫尔的一个比喻：“无论如何，企业变革，不能像坐过山车，完全跟着感觉走。”如何让企业变革不失控，如何领导变革，如何应用一套科学的流程与方法，以及运用正确的思维方式应对变革，成为本书的宗旨。
变革的4D流程是这样的一个循环：Discovering, Deciding, Doing和Discerning我们将其翻译为发掘机会、决策方案、推动执行和反思学习。
变革的实践首先开始于人的觉醒。企业外部环境正在发生什么变化？企业内部正在发生什么变化？这些变化对我们正在产生什么影响？我们如何应对这样的变化？我们将向何处去？我们现在应该做些什么？
进行变革需要做选择和放弃。变革从哪里开始？目标是什么？目标是如何确定的？为什么是这些目标而不是那些目标？目标的优先级如何确定？对目标及目标的优先级是否已达成共识？如何达成共识？达成目标的关键路径是什么？资源匹配如何？团队能力如何？主要的风险有哪些？风险如何应对？对于复杂、持续的3C变革，相关计划与准备做得越好，变革的阻力就会越小，执行起来就会越顺畅。用比尔?帕斯莫尔的话讲，要慢下来才能快起来（slow down to speed up），这无疑是智慧的结晶。
再好的方案，也还只是一张蓝图。如何把设计蓝图转化为实际的建筑？如何推动变革的执行与落地？如何建立变革的同盟军？如何吸引团队全员参与？如何做好变革的沟通，赢得人们的情感支持？如何清晰地传递变革的目标？如何设计变革的流程与方法？如果流程与方法出现问题如何修正？如何让执行速度更快、效率更高？执行力是企业面临的一个永恒的挑战。执行不仅需要敢想敢干，还需要行动的智慧。
没有人能够准确地预测未来。变革也不可能一帆风顺。对待复杂、持续的变革，事前设计得再好，也很少能按照计划完美地执行。变革的道路总是曲折的，前途也并不总是光明的。变革的中途出现新情况怎么办？团队各自为政怎么办？团队发生冲突怎么办？组织、流程与人员不稳定怎么办？计划得不到执行怎么办？大家没有了信心怎么办？……所有的这一切，都要求变革领导者，要善于在实践中学习，在过程中反思，不断积累经验，积累智慧。美国陆军的AAR方法（After Action Review）和联想柳传志极其推崇的具有中国特色的复盘管理方法，应该成为变革领导者的必修课和必备智慧。
变革行动与路径的设计，离不开理论思想的指导。比尔?帕斯莫尔先生在运用变革四步流程的同时，还特别指出了变革领导的四大关键思维。在发掘机会阶段，需要减法思维。减法思维的关键在于“专注”，专而弥笃，去其杂冗，在最重要的目标上坚持不懈。在机会的选择上，要学会做“减法”，不要贪多嚼不烂，要放弃“一揽子”与休克疗法式的激进变革，选择最现实可行的目标，这是通往变革成功的法宝。
在决策方案阶段，我们需要做好差距诊断、优先级排序，明确内容与范围，制定切实可行的行动路线。我们所拥有的时间和资源总是不够用的。在这个过程中，我们最需要稀缺思维，需要花更多的时间，在复杂的、持续不断和多线程的变革任务中做“取舍”，做好有限资源的分配，把好钢用在刀刃上。变革的复杂程度越高，越要善用“取舍”之道。
在复杂、持续的变革中，如何解决执行力问题，是推动执行阶段面临的重大挑战。如何沟通到位、解决集体参与、做好快速试点、不断解决难题，是这个阶段的工作重点。因此，在这个阶段，我们需要快速思维。面对真实的世界需要，我们如何面对各种挑战做出快速反应，如何面对“计划赶不上变化”，在目标、措施、组织、流程与人员等方面，做出快速的调整，是执行的真经。快速是硬道理。
最后一个，我们需要的是迭代思维，要善于在实践中不断学习和成长。没有人能够设计出完美的方案。实践是检验真理的唯一标准，如何做好实践中的“反思学习”，是领导复杂、持续变革的致胜法宝。任何僵化的方式，任何刻舟求剑、缘木求鱼的方法，都将把变革带向失败。变革不怕挫折，不怕失败，怕的是同样的错误一而再、再而三地重犯，不能吸取经验教训。发展团队的学习能力，是变革领导中最重要的一种“投资”。在这种意义上，我们可以说，变革是一种学习能力。
西方的变革思想与变革方法，能否为中国所用？我们既不能全盘照抄，也不能全盘否定。为了更好地洋为中用，我们特别邀请了中国电信领导力中心和福田汽车的专家与领导参与本书的翻译工作，并让他们作序，分享他们在变革实践中的本土化经验。中国电信作为国字号的大央企、央企变革的排头兵，在企业变革领导人才的培养方面的实践与做法，非常值得学习和借鉴。福田汽车集团从当年山东聊城的一家农机小厂，发展成为当今中国品种最全、规模最大的商用车企业，实施了众多的企业变革。他们在商业模式、科技创新、管理创新、人才开发和全球化等方面的变革实践，着实值得大家深入挖掘和学习。
翻译管理类书籍不像想象中的那样简单，本质上是一个再创作的过程。有时痛恨自己英文不够好，更多的时候，是痛恨自己的中文不好、专业知识还不够。本书的序、前言、第1、2章及附录，由沈小滨先生翻译；第3、4章由中国电信学院领导力发展研究中心郑园先生等翻译；第5～8章由福田汽车集团的潘平先生翻译。全书由沈小滨先生审校。由于水平与时间有限，翻译和审校过程中一定有不少错误和不尽如人意之处，恳请读者批评和指正，以便在再版时更正。相关意见请反馈到customer@beijingonline.com.cn。
沈小滨
第一领导力中心?北京知行韬略管理咨询有限责任公司董事长
译者序二
中国电信从2005年开始就启动企业战略转型，从语音业务逐渐转向非语音业务。中国电信2014年年报提出“应对各种挑战将成为企业未来一段时期内的新常态，中国电信正积极推进全面深化改革，加速运营管理模式转变，打造新型中国电信”。步入2016年，中国电信如何实施网络强国、如何推动大数据应用、如何推进“互联网+”、如何持续深化企业转型、如何推进供给侧结构性改革、如何优化资源配置、如何升级产品服务、如何做大业务规模、如何提升企业价值、如何让客户更加满意、如何让员工拥有更多的幸福感等，都面临着巨大的压力与挑战。变革或不变革，它们都在那里。
我们如何应对变革？近年来，一个源自军事用语的术语被企业界广泛引用，VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写，用VUCA来形容当前企业面临的环境非常贴切。在VUCA时代变革成为新常态，然而，变革非常困难。正如杰克?韦尔奇所说：“我一直相信，如果有一个组织内部的变革速度慢于外部变化的速度的话，它的末日就在眼前了。”如果不主动求变，企业很快会被市场淘汰。根据麦肯锡公司的研究成果发现，70%的变革都难以持续。通过企业内部的实证研究发现，战略和执行体系的重新设计必将落实在资源、责任和信心的重新分配，关键人才队伍的储备和能力提升成为转型能否成功的关键要素之一。VUCA时代，企业高管将承担更为重要的责任与使命，例如：
（1）战略意图推进迟缓，如何连接战略到执行的断点？
（2）跨部门墙越拆越厚，如何真正打破边界高效协同？
（3）组织变革势在必行，如何在自己的地盘打响第一枪？
（4）管理断层日益加深，如何有效构建后备人才梯队？
（5）企业文化惯性巨大，如何持续激发内部人员活力？
（6）互联网+席卷而来，如何确保个人和团队不被湮没？
中国电信学院作为中国电信的企业大学，核心定位之一是成为助力企业转型变革的平台。学院致力于引入有效的变革方法论，营造变革的氛围，着力通过训练等模式锻造领导者的信念，打造一批引领变革的领军梯队和火炬手。2015年，中国电信学院聚焦集团公司深化改革重点工作，与集团公司战略部、人力资源部协同设计实施了“推动倒三角支撑体系建立的组织变革专题项目”。一是，针对省、市公司经营管理者，分别策划实施“战略执行”千人集训与地市公司倒三角训练营，使用案例教学方式，让管理人员深入理解变革管理的核心理念；借助总经理发展中心方式，帮助管理者体验组织变革关键挑战，提升其管理变革、领导变革能力。二是，突破传统文件下达、通报检查的战略宣贯方式，换以逐层激发紧迫感、建立指导团队、凝聚共识、快速树立成功标杆的战略执行一致性解决方案，为企业后续的组织变革工作积累了有效的方法论与操作路径。
中国电信学院在助推组织变革的实践和研究过程中，发现组织的变革一般会遇到三种障碍：对过去的依赖、对改变的抗拒和对学习的恐惧。就如约翰?科特在《变革之心》中提出的，组织变革，最难的是改变人的行为，改变行
