创京东:刘强东亲述创业之路

序一
回归零售的本质
文/刘强东

最新连续为两本书作序：一本是沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的自传，一本就是《创京东》。
说实话，我更喜欢分享阅读沃尔顿自传后的感悟，因为沃尔玛是传统零售业的标尺，高山仰止，读沃尔顿的自传，仿佛跟一位业内前辈促膝交谈，总能得到很多启发和激励，也希望能记录下来，跟团队分享或用以自省。
而对于后者，虽然今天我也可以自信地说，京东模式创造了一种业内标杆，但显然还远不到树碑立传的时候，我们还在路上，未来还有无限可能。而且，识人易，观己难，尽管因为投资、合作等等关系，我常常不得不在不同的场合介绍京东，但为自己点赞的事，还真的不符合我的性格。
因此，在志刚提出要写这本书的时候，我唯一的要求就是，要把京东行进至今的成败得失，都写出来，不避讳，不粉饰。
还好，最终在这本类似"京东群英传"的书中，不仅有一众兄弟一路走来，与企业共同成长的激动与喜悦，也有面对外界质疑与突破瓶颈前的彷徨与焦虑，还有处处碰壁时的尴尬与窘迫。
但我也担心，这本书过于庞杂繁复的细节描述，有可能会分散读者对京东整体的认知。所以，我们不妨循着记忆，去介绍京东模式的本源。
共同记忆往往是最好的下酒菜。早年间，晚上加班之后，京东的兄弟们常常聚首在小酒馆、大排档，几口酒下肚，一天工作积累的疲劳和郁闷化解大半，杯子碰在一起，工作上产生的摩擦也就此过去。更重要的是，在那样放松的场合，大家可以一起言无不尽地讨论近来业务上的得失：解决了顾客哪些难题，又搞定了哪些难缠的客户。酒酣耳热间，很多细节问题被及时发现并解决，很多销售目标被拍着胸脯立下。第二天，兄弟们继续满血冲杀，而京东也在这样的节奏中突飞猛进。
如今，兄弟越聚越多，回忆越积越厚，酒却越喝越少了。
今天的京东已经飞速地壮大，大到已经没有地方可以容纳我们开一次全体员工会议。而且，随着我们组织架构日臻完备，制度体系逐步建立，内部沟通协调也变得更加规范，人力考核激励机制也更加完善，作为一家上市公司，我们不能再像草莽创业时期那样的风格行事。而我最近思考和关注更多的是，组织严丝合缝，制度顺畅有序，京东早期那种兄弟齐心的创业激情不应被稀释，对顾客需求的迅速反应不能丢。我要求自己和我的团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。
因为这就是京东的立身之本，也是我们出发的原点。
2004年，在更多人的记忆里，也许跟飞人刘翔的横空出世联系得更为紧密，没人会注意到在中关村一群鼓捣光磁刻录的家伙，忽然决定把自己的柜台全部搬到网上。虽然当时，我们已经是国内最大的光磁销售商，继续布局实体店，仍然有看得见的不错增长。但在彼时层层代理的传统零售体系下，零售商为上游压力掣肘，降低成本、提高效率的空间相当逼仄，及时回应顾客需求进行商业创新更是难上加难。而最终为这种低效率、高成本的零售渠道买单的就是消费者。
今天，我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的，但当时线上渠道的兴起，的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何，京东全面转型电商的2004年，成为我睡得最踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负。
多年以后，我们最早的投资者、今日资本创始人徐新女士做过一个3000人的调查，结论是，京东的崛起顺应了时代潮流，满足了网上成长起来的中产阶层对品质网购的巨大需求。
但在当时，我们其实没有做过系统性的数据分析，只是通过我们线上线下经营的对比，发现通过线上渠道，我们能为消费者节省大量购物成本，这将使得我们更具竞争力。
因此，京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值。其遵循的仍然是零售行业本质规律。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。
2007年，我不顾投资人和高管团队的反对，坚持开启全品类战略。理由很简单，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求，就能把他们留下来。
同一年，我更加一意孤行地要自建仓配一体的物流体系，也是因为当时我们大量的顾客投诉是到货慢、货物损坏，我们分析后发现，利用当时的社会化物流根本无法彻底解决这些痛点。我认为只有自建物流，才能从根本上解决这个问题。这一次，我们同样没有做过专业和系统化的成本测算，白手起家，我们甚至一开始不知道怎么算。
决定做这一切的出发点只有一个：我们要提供越来越好的顾客体验。顾客体验越来越好，吸引的新用户越来越多，但京东涵盖了采销、仓储、配送、客服等环节的自营模式也越来越重。这使得我们在很长一段时间内受到业内的广泛质疑。但质疑者没看到、或者故意忽视的是，在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值。
有意思的是，当京东高效、低成本的运营链条，迅速延伸，并不可避免地与传统零售体系发生碰撞时，更多的批评又开始指向，京东破坏了原有的价格体系，影响了很多人的饭碗，而将京东定义为不受欢迎的"搅局者"。在这里，我不想说，高效先进取代低效落后是必然规律，而只想回到零售的本质来再次申明，消费者满意才是我们存在的价值。说实话，我内心里从来没有太在乎过友商的竞争；我内心里最在乎的只有"消费者是否满意"。
可喜的是，随着京东市场开拓的逐步加深，越来越多的上游厂商开始认识到，电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供高效快速低成本的销售平台、基于大量消费数据分析的精准营销平台。信任是合作的基础，很多厂商逐渐把京东这样的电商作为自己的主流渠道。
更值得一提的是，京东近来在智能制造领域的探索，还极大地丰富了电商与制造厂商的合作维度，依托京东大数据平台可以反向改造传统的生产方式，借助京东金融平台的股权众筹可以让创新产品更早和更有效地接触市场并得到反馈，众多的制造业企业正找到转型升级的新机遇。
而随着京东平台日益壮大，我们的供应链系统会越来越开放。这本书采访了接近260位工作在不同岗位的京东人，对我们来说，也许可以起到敞开心扉给人看的效果，从而消除一些质疑，让更多的潜在合作者可以更多地了解京东、走近京东。面向未来，京东做为互联网+的成功实践者，愿意在传统行业转型升级的进程中提供我们的价值。
当然，因为坚信京东自营模式的价值。我从不担心来自外部的质疑，更不关心这种外界压力是否会影响京东的股价。我更担心我们会染上大公司常见的懈怠，甚而阻碍我们及时感知顾客需求，未做针对性创新。
近来，我们正在通过积极拓展海外市场和农村市场来满足消费者广泛而丰富的需求。我们还通过推出"京东到家"服务，连接线下服务，开拓O2O版图，满足消费者吃穿住行日常所需，我们希望通过扩大顾客覆盖面，建立更好的客户黏性，逐步完成电商对零售服务的全覆盖。在这个过程中，我们通过京东的IT技术和系统，对基层传统商业流通系统进行更新再造。无论是为农民，还是为大都市的消费者，我们给他们带去正品低价的商品和高效的服务，致力于提升人们的生活品质。
除了战略层面的突破性创新，常态化的执行层面的创新也学更为直接和关键。在京东，此类创新的催发，常常成为我们锻炼培养人才的重要方式。山姆·沃尔顿说过：零售行业培训人的方式是，将搬运货物的推车，塞到一个刚刚前来报到上班不足30分钟的家伙手里--说干就干，行动导向，精干型的家伙。
与之相比，近些年来，京东在培养实干人才，促进岗位创新上，有过之而无不及。因为我们面对的是急速裂变生长的电商生态，又要在其中围绕消费者需求变化，做从无到有的体系建设。
比如，京东每年有40%的仓库在搬家，这无论是对快递企业，还是对于传统商业机构都是不可想象的。但这对京东仓储体系的员工来说，成了家常便饭，因此，仓储体系内，从高管到基层员工，都练成了在不影响日常订单生产的情况下，限时搬仓的本领。
再比如，大到仓储系统研发、POP模式再造、家电价格体系梳理，小到自制商品填充材料、自创摆货技巧，这些智慧结晶或灵光闪现，在各条业务线上汇聚起来构成了我们的核心竞争力。
十多年间，我真诚对待我们的员工，使得他们信任我，信任公司的未来，并与他们分享公司的成功，就是要在公司内部创造一种兄弟齐心的文化氛围，共同呵护创业创新的激情。
2015年是京东开展电子商务的第十二年，十二年是一个轮回，这本书也许出来的正是时候。我希望老员工可以通过此书检视过往，永葆激情，新员工也可以借此了解京东的由来源起，大家一起鉴往知来。
借此机会，我想感谢在京东一路走来的过程中，我们的投资人、股东、员工、合作伙伴给予我和京东公司的支持。没有你们，就没有我和京东的今天。当然，遗憾的是，因为这样那样的原因，很多在书中出现的熟悉面孔已经离开了京东，无论他们身在何处，我都要送上祝福，希望他们的日子过得越来越好。

序二
为什么是京东
文/李志刚

我的老家在湖北农村，10多年前购物不便。在村里的小卖部，一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电，就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店，家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上，我有时候会寄东西回家，不得不选择中国邮政，因为一般的快递还未将小镇纳入配送范围。
很长时间里，中国零售业的发展就是这样的不均衡，哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁，也不能将门店铺设到县级城市--他们尝试过，但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系，从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇，这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。
在这个分销体系里，信息、商品、资金的流动效率低下，对消费者来说，也是不公平的。家电价格区间段明显，因为信息不透明，在一线城市市区内卖99元的电饭煲，到郊区卖119元，到村里小店就卖139元。在家电价格体系里，大代理商可能两三个月周转一次，小的则是进一批货就卖一年，必须存在足够高的利润空间支撑其生存。
这个花费了30多年建立起来的、看似稳固的分销体系，却在这几年遭到电商前所未有的挑战。京东这家电商公司，在12年里凭借规模获得更大的话语权，直接向厂商采购，商品送入京东的库房，消费者在京东网站或者移动端下订单，再由京东送货上门。
2014年年报出来之后，京东净收入1 150亿元，同比增长66%；苏宁营收1 091.16亿元，同比增长3.63%。这是京东首次超过苏宁，是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子落地的声音，中国零售业确实变天了。
2012年"8·15价格战"的硝烟似乎还没散去。那一年，刘强东在微博上发起闪电般的突袭，挑起京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果，电商行业的竞争对手们也纷纷下场，将价格战变成了对京东的群殴。
京东狼狈了一段时间，但从长期战略来看，京东是受益者。这场价格战，因为众多参与者推波助澜的缘故，将电商行业内部的事件演变成全社会关注的焦点新闻（虽然当时的舆论不利于京东），让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后，京东大家电销售额逐年快速增长。这也是线上线下两种零售业态的激烈交锋，中国零售业喊了几年的"狼来了"终于成真。
这就是我为什么想做有关京东的这本书的缘故。
在我眼里，京东是新商业变革中的典型样本。
第一，它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式，是中国零售业态从低效率到高效率的演进。
第二，它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。
这两点，在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同，京东这家公司的特殊在于，它是一个传统行业公司"逆袭"的故事。刘强东创业初期是做线下批发，后转为零售连锁，因为偶然的因素做起了电商生意，他顺着传统生意做起来，因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口，做成了世界前十的互联网公司。
在写这篇序言的时候，我刚刚在从北京到上海的高铁上，遇到一对40出头的夫妻，他们是创业者，更准确地说，他们是20世纪80年代末的大学生，后来下海做手机零件供应商，也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加某个培训班回上海，在高铁上为某个创业方向争论不休，正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。
过去30多年，中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长，造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是，人口红利消失，海外市场需求萎缩，资本投资回报率降低，旧有的动力衰歇，意味着中国需要新的经济增长动力。在温州，曾经有小店老板绘声绘色地向我描述，就在他的店对面，工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台，坠落在地，这个日子让他难忘，以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板，正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。
中国经济的转型，在于创新，在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国新商业变革，也就是当下最受追捧的"互联网+"。如电商之于零售、金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域，都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。
主导新商业变革的创业者们，正是传统行业的掘墓人与新商业变革的开拓者。如何让用户以更优的成本获得更好的服务和产品，这是他们思考的发端。传统行业一切不必要的、损耗效率的环节，都是他们变革的对象。
在京东的历史上，有三次起着决定性作用的战略决策。第一次，是2004年转型做电商，京东得以抓住了未来10年乃至更长时期的消费趋势；第二次，是决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；第三次，是决定自建仓配一体的物流体系。巧的是，这两大战略决策都是在2007年做出的，都是刘强东在遭遇投资人和管理层反对的情况下坚持己见，推进下去的。
从2007年到2013年，京东主要干的就是这两件事：让线上商品选择更丰富，让自有配送送货范围更大、速度更快。面向全国销售的京东，以统一的价格面向全国消费者，这意味着，就像搜索引擎在信息获取上人人平等，电商在商品选择上人人平等，为社会带来公平和效率。在线下北京能够买到的品牌，四川小县城根本买不到，但电商可以买到，还可以送到家。越偏远的地方商品价格越贵，京东的价值就越大，打破原来层层加价的分销体系。
这个过程，充满京东与供应商的博弈。但这是大势所趋，更有效率的零售模式一定能够取代低效率的零售模式。比起原有的分销体系，厂商直接将货物运送到京东库房，只经过京东这一环节送到消费者手里，环节少了许多，效率提升上去了。
刘强东意识到，"最近一二十年来所有的创新模式，都跟降低交易成本、提高交易效率有关。要么交易成本更低，要么交易效率更高，二者必居其一，新的模式才能够生存发展。如果这两点都达不到，所有的创新都没有意义"。
京东提升交易效率、降低交易成本的背后，是京东对供应链强大、精细的控制能力。
人们很容易忽略京东的技术力量--尽管在京东内部，研发是第三大投入部门，仅次于物流和市场部门。若要打个比方，京东的技术是润物细无声，无处不在：无论是采销部门的销售预测系统、自动补货系统，还是维系仓储配送正常运营的管理系统。
零售要做的无非是理解消费者需要什么，对未来的销售做出很好的预测来降低库存成本。传统零售的运营效率相对难以控制，很重要的一点是商品销售预测很难做。京东2001年做零售的时候，预测鼠标每年能卖多少个，效果不好。这在线上更容易通过技术实现，技术能够记录消费者留下的每一丝痕迹，再进行数据分析。大数据驱动着整个京东的供应链和采销系统。销售预测作为供应链的源头系统，它的准确率直接影响到供应链下游的自动补货、调拨内配和库存健康系统，以解决困扰传统零售的问题：如何通过合适的供应商，以更低的价格、在精准的时间、按照优质的质量标准、获得恰当数量的产品以满足消费者需求？
线上能够如实地跟踪、反映用户数量和活跃程度以及选择偏好。在线下，这个问题很难解决。中国的零售连锁商，曾经尝试在门店门口安装记录仪，记录客流量。但是，这得到的数据很肤浅，只能记录究竟有多少人进出这个门店。而且，客流量又和业绩考核紧密相关，一些门店不惜造假。
当京东通过信息、物流与资金，编织起一张串联了全国各地的供应商、消费者、创业者的网络时，这家公司不再是单纯的零售公司，而成为依靠技术驱动、业务多元化的开放平台。
在北京我家附近的华联超市旁，长期停驻着一辆红色的依维柯货车，车厢用白色线条勾勒出一只微笑的小狗。这辆货车被改装过，车厢一面有敞开的窗口，穿着红色工服的员工忙忙碌碌，不断将一个个包裹递给从地铁口出来的年轻客户，下班时分正是提取包裹的高峰期。
红色的依维柯货车是京东设置的自提点。在中国很多城市，京东已是熟悉的品牌，你可以在它的网站上订购比线下价格更便宜的商品，并且通过它自己的物流体系，将商品送货上门。除了送货上门以外，京东还为部分客户提供自提的选择，以便客户更自由地安排自己的时间。这时候，京东已经是年交易额2602亿元，拥有近7万名员工，自建物流遍布全国1862个区县（全国共2860个区县）。我突然想起，2012年春，我拜访一位投资了多家电商公司的投资人，他说："京东想做成亚马逊+UPS，是不可能的事。"很多时候，就是要将别人认为不可能的事办成可能，你才会获得最大的价值回报。
而在2014年，亚马逊开始像京东一样，自建配送，试图将"最后一公里"掌握在自己手里。
刘强东做成了很多人认为不可能做成的事情。如果这事大家都觉得能够做成，那它的价值能有多大呢？正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大的价值。京东是一家实干的公司，做的是世界上最脏最累最苦的活，赚着刀锋一般薄的利润。如果桌面上有100元，那你就只赚20元，80元让其他人拿走，这样，竞争的门槛就会很高。暴利意味着竞争的低门槛，会涌入更多的创业者，做出更新、利润更低的模式，意味着等着别人干掉自己。
这两年，新商业变革进入了深水区，与传统产业的冲突越来越多，结合也越来越紧密。新技术、新模式的公司更深入地参与供应链里面来，以便获得更多的商业价值。举个简单的例子，过去视频网站的竞争局限于线上内容采购、播放流畅程度的竞争，而现在视频网站不仅参与到上游内容制作中来，甚至还伸入到下游播放硬件（互联网电视机）的制造、售卖中来。
这必然让公司越来越重。重资产模式正是这几年涌出的创业公司的特点，纯粹的轻公司，商业价值越来越低。原本是苦逼的、被人嘲笑的活，现在变成了必须做的、无法绕过的事情。打个不大恰当的比方，就像美国攻击伊拉克，先用空中力量打击伊拉克的军事力量，但最终还是需要地面部队推进。
而这也对年轻的创业者们发起更多的挑战，原本只需要懂得互联网、懂得如何写代码、懂得如何管理工程师和产品经理，现在需要学习更多，学习供应链管理，学习如何管理线下的团队。对于那些沉浸在0和1的二进制世界的极客们来说，线下团队是另一个世界，或者说工程师团队和地推团队就像中国的城乡二元对立结构，需要管理者跨越中间的沟壑。这正是创业者能从刘强东身上学到的，面对如此的冲突，京东是如何将有不同思维、不同话语体系的人凝聚成一个整体的？这正是这本书花费不少笔墨记述的地方。
在这本书里，我将京东历史分为三个阶段：
第一阶段是1998年至2006年，是京东的草创阶段，在这一阶段，刘强东完成了用户、资本、团队的原始积累，从线下转为线上零售，并且在电商行业崭露头角。
第二阶段是2007年到2010年，以京东拿到第一次VC投资为标志，资本为刘强东打开了互联网的新世界，京东进入了快速成长的时期，第一波职业经理人开始加入这个草根出身的公司，扩张全品类以及自建仓配一体的物流这两大战略就是在这一阶段确立以及坚定不移执行下去的。
第三阶段是2011年到至今，在这阶段，京东继续保持快速扩张，引进世界级的资本，支撑了京东巨大的物流投入，且拓展了刘强东的眼界：不让他再局限于中国这一块市场，而是放眼全球。京东的业务也变得多元化起来，"开放"成为这一阶段的主题。同时，这一阶段京东继续内功的修炼：引进更多的高管，完善公司管理组织架构的搭建；重新梳理企业文化，以将整个公司捏合成一个有共同愿景、有凝聚力的团队。在这一阶段，京东初步体现出一家正规的大公司的模样。
这三个阶段的划分，是京东从游击队打伏击，进化为正规军作战，进而演变为集团军的变化过程。
这个过程是团队的升级换代。我发现，这正是创业团队往往很难搞的一块。创业团队受限于种种条件，不大可能一开始就找到非常优秀的人才加入自己的团队，也没有必要一定要找到最好的人才捏合成创业团队--看到机会，有互相认同的合适人才，那就干吧。
不过，如果公司发展还算顺利，业务扩张了、人员扩张了，那就会面临着管理短板的问题：在这个快速学习能力至关重要的时代，不是所有人的学习能力都能够跟上公司的发展。旧有的团队成员跟不上的时候怎么办？
我看到了有些创业公司依旧是过去的老人打江山--尽管有些老人的管理能力已经成为公司新业务发展的瓶颈；我看到了有些创业公司激进地引进职业经理人，却未安抚好老员工的情绪，新旧文化的冲突在公司内部爆发，内耗重重。管理从来不是一个温情的话题，理性从来有着冷酷的一面。团队的升级换代，历来是考验创业者心胸、管理技巧的问题。从中关村柜台起家，在互联网公司里极少有像京东团队这样低的起点了。而这家公司也经历了团队升级换代的考验，基本是平稳度过。
从中关村的小小柜台，到目前市值400多亿美元的公司，京东的发展过程总结起来，关键无非是这三点：
第一，战略。京东不是刘强东一个人做起来的，但京东的战略绝对是刘强东一个人做出来的。转型电商、扩张全品类、自建物流是京东最为重要的三大战略。这些战略决策，并没有经过那么严密的计算，这当中有商业洞察的天赋，不过，更重要的是，思考的出发点是用户体验至上。京东做物流的起因来自于用户抱怨当时糟糕的第三方物流。用满意的用户体验倒推需要做哪些步骤，倒逼团队想方设法在成本与效率之间取得平衡。一切生意的起点，来自于用户需要。
第二，执行力。京东高效的执行力是我见过的公司里最强的，至少是最强的之一。这与京东从零售做起有紧密关联，零售本身讲究组织链条的严密、讲究雷厉风行的执行力。
第三，企业文化。高效的执行力来自于员工对这家公司愿景的认同，来自于团队的凝聚力。京东这家公司的管理难度罕见，一是扩张速度特别快，从1000人到7万人只花了6年，翻了70倍；二是线上线下并重，就像前文说的，需要跨过城乡二元对立的鸿沟。在这本书里我花费了很多笔墨写京东的企业文化，不过，有一条是京东没有写进它的企业文化里，但我认为深植在京东骨子里，并支撑了京东员工激情奋斗的，那就是，刘强东创造了一个相对公平公正的环境，让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报，包括收入、职位与地位。
我与刘强东交流，他认为自己正在从创业者到企业家转变的过程中，京东还没有到立传的程度。我认同他的观点，但是，我也认为，如果不抓紧记录，那么很多鲜活的案例将随着时间湮没，最后只剩下枯燥干瘪的数字与会议记录。如果从2004年算起，在电商之路上已是第12个年头的京东，有一些经验和教训值得与人分享。这就是我做本书的初衷，如果读者能够通过本书更深入了解京东，得到一些启发的话，那就够了。为什么是京东
我的老家在湖北农村，10多年前购物不便。在村里的小卖部，一不小心就买到山寨的饮料、方便面。若是要买家电，就得赶上20公里的路到县上经销商开的门店，家电的品牌、型号选择范围比一线城市小得多。后来父母搬到了镇上，我有时候会寄东西回家，不得不选择中国邮政，因为一般的快递还未将小镇纳入配送范围。
很长时间里，中国零售业的发展就是这样的不均衡，哪怕是中国最大的零售连锁公司苏宁，也不能将门店铺设到县级城市--他们尝试过，但是成本太高了。中国厂商是依靠分销体系，从全国总代理到省级总代理再到市、县、镇，这样层层分派下来构建起覆盖中国市场的零售网络。中国排前列的家电厂商、IT厂商都是将分销体系玩得炉火纯青的。
在这个分销体系里，信息、商品、资金的流动效率低下，对消费者来说，也是不公平的。家电价格区间段明显，因为信息不透明，在一线城市市区内卖99元的电饭煲，到郊区卖119元，到村里小店就卖139元。在家电价格体系里，大代理商可能两三个月周转一次，小的则是进一批货就卖一年，必须存在足够高的利润空间支撑其生存。
这个花费了30多年建立起来的、看似稳固的分销体系，却在这几年遭到电商前所未有的挑战。京东这家电商公司，在12年里凭借规模获得更大的话语权，直接向厂商采购，商品送入京东的库房，消费者在京东网站或者移动端下订单，再由京东送货上门。
2014年年报出来之后，京东净收入1 150亿元，同比增长66%；苏宁营收1 091.16亿元，同比增长3.63%。这是京东首次超过苏宁，是应该写入中国零售史的一次财报。就像听到另一只靴子落地的声音，中国零售业确实变天了。
2012年"8·15价格战"的硝烟似乎还没散去。那一年，刘强东在微博上发起闪电般的突袭，挑起京东针对苏宁、国美大家电品类的价格战。结果，电商行业的竞争对手们也纷纷下场，将价格战变成了对京东的群殴。
京东狼狈了一段时间，但从长期战略来看，京东是受益者。这场价格战，因为众多参与者推波助澜的缘故，将电商行业内部的事件演变成全社会关注的焦点新闻（虽然当时的舆论不利于京东），让消费者意识到线上线下大家电的差异。自此之后，京东大家电销售额逐年快速增长。这也是线上线下两种零售业态的激烈交锋，中国零售业喊了几年的"狼来了"终于成真。
这就是我为什么想做有关京东的这本书的缘故。
在我眼里，京东是新商业变革中的典型样本。
第一，它冲击了有数十年历史的分销体系以及零售连锁模式，是中国零售业态从低效率到高效率的演进。
第二，它让社会的信息流动变得更为公平、更有效率。
这两点，在本书后文里有详细的阐述。与其他颠覆旧有行业模式或者格局的创业公司不同，京东这家公司的特殊在于，它是一个传统行业公司"逆袭"的故事。刘强东创业初期是做线下批发，后转为零售连锁，因为偶然的因素做起了电商生意，他顺着传统生意做起来，因为互联网以及资本而打开了新世界的窗口，做成了世界前十的互联网公司。
在写这篇序言的时候，我刚刚在从北京到上海的高铁上，遇到一对40出头的夫妻，他们是创业者，更准确地说，他们是20世纪80年代末的大学生，后来下海做手机零件供应商，也是不大不小的老板了。他们刚刚从北京参加某个培训班回上海，在高铁上为某个创业方向争论不休，正是当下被互联网变革折磨得焦虑不安、满大街寻找出路的传统行业创业者。
过去30多年，中国依靠人口红利、资本投资和开放市场三大动力来推动中国经济增长，造就了制造业、外贸出口、房地产等行业的黄金时代。但是，人口红利消失，海外市场需求萎缩，资本投资回报率降低，旧有的动力衰歇，意味着中国需要新的经济增长动力。在温州，曾经有小店老板绘声绘色地向我描述，就在他的店对面，工厂老板是如何像大鸟一样跃出阳台，坠落在地，这个日子让他难忘，以至于他在当天的日历上画了一个圈。自杀的温州工厂老板，正是中国经济转型之痛的一个小小缩影。
中国经济的转型，在于创新，在于通过股权融资这一创新最重要的动力去推动创业者用新技术、新模式进行商业变革。过去的两年我在不同的场合谈过或者写过由互联网推动的中国新商业变革，也就是当下最受追捧的"互联网+"。如电商之于零售、金融、医疗、教育、娱乐、能源等领域，都会有新技术、新模式去颠覆旧有的格局。所有用户需求得不到满足的、所有效率低下、交易成本过高的、所有被监管过度的领域在未来都有被创新颠覆的可能。
京东骨子里，并支撑了京东员工激情奋斗的，那就是，刘强东创造了一个相对公平公正的环境，让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报，包括收入、职位与地位。
我与刘强东交流，他认为自己正在从创业者到企业家转变的过程中，京东还没有到立传的程度。我认同他的观点，但是，我也认为，如果不抓紧记录，那么很多鲜活的案例将随着时间湮没，最后只剩下枯燥干瘪的数字与会议记录。如果从2004年算起，在电商之路上已是第12个年头的京东，有一些经验和教训值得与人分享。这就是我做本书的初衷，如果读者能够通过本书更深入了解京东，得到一些启发的话，那就够了。